Колишній акордеоніст, акробат і людина-жеривогонь Ґі Лаліберт сьогодні є директором Cirque du Soleil, однієї з найбільших у Канаді компаній-експортерів культури. Вона вже познайомила зі своїми постановками майже сто п’ятдесят мільйонів чоловік у понад трьохстах містах світу. Менше ніж за двадцять років свого існування Cirque du Soleil почав брати такі прибутки, яких Ringling Bros і Barnum amp; Bailey – світовим чемпіонам циркової індустрії – вдалося досягти тільки за сто з гаком років по своїй появі.

Це швидке зростання прикметне ще й тим, що сталося воно не в привабливій, а в занепадній індустрії, де проведений традиційний стратегічний аналіз свідчив про обмежені можливості зростання. Влада постачальників в особі зірок-виконавців була такою самою потужною, як і влада споживачів. Альтернативні види розваг – від усіляких міських шоу й спортивних заходів до домашніх забав – відсовували циркову індустрію дедалі глибше в тінь. Діти канючили в батьків гроші на ігрові приставки, а не на квиток на виставу мандрівного цирку. Почасти тому циркова індустрія невпинно втрачала клієнтів і, як наслідок, падали виторг і прибутки. Крім того, групи із захисту прав тварин усе частіше виступали проти участі звірів у циркових виставах. Ringling Bros і Barnum amp; Bailey задавали тон, а дрібні цирки, конкуруючи між собою, ступали за ними слідом і створювали власні версії на порядок нижчі. Загалом, з погляду конкурентної стратегії циркова індустрія на позір була ні до ладу ні до складу.

Ще однією привабливою стороною успіху, завойованого Cirque du Soleil, стало те, що ця компанія перемогла не завдяки переманюванню клієнтів із занепадної циркової індустрії, історично орієнтованої на дітей. Cirque du Soleil не мірялася з Ringling Bros і Barnum amp; Bailey. Натомість компанія створила нову, незайняту ділянку ринку, вільну від конкурентів. Вона приваблювала цілком нову групу споживачів: дорослих і корпоративних клієнтів, ладних заплатити в кілька разів більше, ніж коштував квиток на звичайний цирк, задля того щоб побачити нову, небачену виставу. Назва одного з перших проектів Cirque du Soleil говорила саме за себе: «Ми винаходимо цирк наново».

Cirque du Soleil досяг успіху тому, що зрозумів: щоб перемагати в майбутньому, компаніям слід припинити конкурувати між собою. Єдиний спосіб перемогти конкуренцію – це відмовитися від прагнення перемогти.

Аби зрозуміти, чого досяг Cirque du Soleil, уявіть собі ринковий всесвіт, який складається з двох океанів: червоного та блакитного. Червоні океани символізують усі наявні на цей момент галузі. Це відома нам частина ринку. Блакитні океани означають усі галузі, котрих сьогодні ще не існує. Це невідомі ділянки ринку.

У червоних океанах межі галузі є визначені й узгоджені, а правила гри в конкуренцію всім відомі.[9] Тут компанії намагаються перевершити своїх суперників, щоб перетягнути на себе більшу частину наявного попиту. Мірою того як на ринку стає чимраз тісніше, можливості зростати й отримувати прибуток дедалі меншають. Продукція перетворюється на ширвжиток, а безжальні конкуренти ріжуть один одному горлянки, заливаючи червоний океан кров’ю.

Блакитні ж океани, навпаки, позначають незаймані ділянки ринку, вимагають творчого підходу і дають нагоду зростати й одержувати високі прибутки. Хоча деякі блакитні океани створюються за межами усталених кордонів галузі, більшість із них, одначе, виникає всередині червоних океанів, розсуваючи вже наявні галузеві межі – як це зробив Cirque du Soleil. У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, бо ж правила гри ще тільки слід установити.

У червоних океанах завжди найважливішим є вміння плавати, обганяючи своїх конкурентів. Червоні океани ніколи не втратять свого значення і залишаться фактом ділового життя. Одначе, коли пропозиція починає перевищувати попит у найрізноманітніших галузях, боротися за частку ринку хоч і необхідно, але вже замало для того, щоб підтримувати стійке зростання.[10] Компаніям слід вийти за рамки конкуренції. Щоб мати нові прибутки й можливості для подальшого розвитку, їм конче треба створювати блакитні океани.

Як на те, блакитні океани на мапі не зазначено. Усі стратегічні підходи останніх двадцяти п’яти років орієнтовані переважно на конкуренцію в червоних океанах.[11] Як наслідок, ми непогано розуміємося на тому, як боротися з конкурентами в червоних водах, починаючи з аналізу покладеної в підложжя галузі економічної структури, вибору стратегічної позиції – низькі витрати, диференціація або фокусування – й аж до конкурентного бенчмаркінгу. Суперечки навколо блакитних океанів точаться й досі.[12] Одначе практичних посібників зі створення таких океанів обмаль. Без відповідних аналітичних інструментів і розроблених принципів ефективного управління ризиками створення блакитних океанів залишається чимось із царини мрій і видається менеджерам надто ризикованою стратегією. Наша книга пропонує вам саме такі практичні схеми й аналітичні інструменти для систематичного пошуку блакитних океанів і їх завоювання.

Хоча термін «блакитні океани» є досить новим, про самі океани цього не скажеш. Вони постають невід’ємною частиною ділового світу минувшини й сьогодення. Подивіться на світ, яким той був років 120 тому, і запитайте себе: скількох з нинішніх індустрій тоді не було і в завóді? Відповідь така: про засадничі галузі, як-от автомобілебудування, звукозапис, авіація, нафтопереробка, охорона здоров’я й управлінський консалтинг, тоді й не чули, у найкращому разі ці галузі тільки-но починали зароджуватися. Тепер переведімо стрілку всього на сорок років назад. Знову-таки, можна перерахувати безліч таких мультимільярдних галузей, як інвестиційні фонди, стільникові телефони, лептопи, роутери, світчі й мережеве обладнання, газові електростанції, біотехнології, дисконтна роздрібна торгівля, кур’єрська доставка поштових відправлень, мінівени, сноуборди і кава-бари, і це ще далеко не все. Лише чотири десятиліття тому жодна з цих галузей до пуття й не існувала.

Тепер переведімо годинники на двадцять або на п’ятдесят років уперед і запитаймо себе: скільки невідомих сьогодні галузей з’явиться тоді? Якщо, виходячи з історичного досвіду, можна передбачати майбутнє, відповідь однозначна – їх виявиться чимало.

Істина є ось якою: галузі ніколи не стоять на місці. Вони постійно розвиваються. Робота їх удосконалюється, ринки зростають, а гравці приходять і йдуть. Історія вчить нас того, що маємо вкрай злегковажену можливість заснування нових ділянок і відтворення заново вже наявних. Навіть система Standard Industrial Classification (SIC), запропонована U. S. Census, 1997 року поступилася місцем системі North America Industry Classification Standard (NAICS). Згідно з новою системою десять секторів промисловості, запропонованих SIC, були перетворені на двадцять, щоб відображати новопосталі галузі.[13] Наприклад, сектор послуг, яким він був у старій системі, наразі перетворено на сім бізнес-секторів, від інформаційного до охорони здоров’я, крім того, з’явився сектор соціального забезпечення.[14] Якщо взяти до уваги, що ці системи створюються з метою стандартизації та збереження наступності, такі зміни свідчать про те, наскільки важило розширення блакитних океанів.

Утім, у стратегічному мисленні досі наголошувано пов’язані з конкуренцією стратегії червоних океанів. Почасти це пояснюється тим, що корпоративна стратегія відчуває на собі неабиякий вплив свого походження: хай там як, а рід вона веде від стратегії військової. Сама мова стратегії густо насичена військовими термінами: головні виконавчі «офіцери» (chief executive officers) перебувають у «штабі» (headquarters), а «військо» (troops) службовців – на «передовій» (front line). Описувана в такий спосіб стратегія націлена на сутичку з противником і на бій за певну ділянку землі строго певного розміру.[15] Однак, на відміну від війни, історія промисловості показує, що ринковий всесвіт ніколи не являв собою сталу величину; навпаки, у ньому постійно створювалися блакитні океани. Таким чином, сконцентруватися на червоному океані означало змиритися з головними чинниками війни (обмеженість простору і необхідність перемогти ворога, щоб вижити) і заперечувати очевидну перевагу ділового світу – можливість створити унікальний ринковий простір, де не буде конкурентів.

Під час дослідження бізнес-починань 108 організацій ми спробували дати кількісну оцінку впливу блакитних океанів на прибуток і доходи (рис. 1.1). З’ясувалося, що 86 % починів являли собою лінійне розширення, себто передбачали поступові вдосконалення наявного ринкового простору – у рамках червоних океанів. На їхню частку припадало лише 62 % від сумарного доходу і 39 % від сумарного прибутку. Решта 14 % починань були націлені на створення блакитних океанів. Вони генерували відповідно 38 і 61 %. Якщо зважити на те, що бізнес-починання включали в себе всі інвестиції в створення червоних і блакитних океанів (незалежно від розміру принесених ними доходів і прибутку, включно з цілком невдалими проектами), то вигоди створення блакитного океану є очевидні. І хоча не маємо даних щодо коефіцієнта успіху ініціатив у червоних і блакитних океанах, зазначені глобальні відмінності в їхній ефективності говорять самі за себе.

Рис. 1.1. Вплив створення блакитного океану на зростання й прибуток

За зростання доконечної потреби у створенні блакитних океанів ховається кілька рушійних сил. Розвиток технологій значно підвищив продуктивність виробництва, дозволивши постачальникам виробляти небувалі обсяги продуктів і послуг. Як наслідок у різних галузях пропозиція дедалі частіше перевищує попит.[16] Ситуацію ускладнюють глобалізаційні тенденції. Мірою того як між країнами і регіонами стираються торгові бар’єри, а інформація про продукцію та ціни миттєво поширюється по всьому світу, ринки-ніші й монопольні царини невпинно зникають.[17] Пропозиція зростає під впливом глобальної конкуренції, проте свідчень щодо зростання попиту по всьому світу не спостерігаємо, статистика навіть вказує на зниження кількості учасників на багатьох розвинених ринках.[18]

Результатом стало чимраз сильніше перетворення товарів і послуг на предмети масового споживання, посилення цінових воєн і зниження прибутків. Нещодавні дослідження великих американських брендів у рамках однієї галузі підтвердили існування цієї тенденції.[19] Згідно з дослідженнями бренди основних категорій товарів і послуг дедалі більше скидаються один на одного, а в міру зростання їхньої подібності люди чимраз частіше роблять свій вибір, виходячи з ціни.[20] На відміну від минулого, споживач уже не збирається прати виключно «Тайдом». І він не чіплятиметься за «Колгейт», якщо оголосять розпродаж пасти «Хрест» за зниженими цінами, і навпаки. У захаращених виробниками галузях розрізняти бренди стає все важче за умов як економічних підйомів, так і підупадів.

Це означає, що бізнес-середовище, що породило в XX столітті більшу частину стратегічних і управлінських підходів, поступово зникає. Крові у червоних океанах прибуває, і керівникам варто приділяти більше уваги блакитним океанам, аніж тим, до яких так звикла вся юрма нинішніх менеджерів.

Як вирватися компанії з червоного океану жорстокої конкуренції? Як їй створити блакитний океан? Чи існує систематичний підхід, здатний забезпечити компанії досягнення цієї мети й цим зберегти високу ефективність її роботи?

Коли ми почали шукати відповідь, першим нашим кроком було визначити базову одиницю аналізу для наших досліджень. Щоб з’ясувати, звідки береться висока ефективність, у бізнес-літературі за чільну одиницю аналізу зазвичай править компанія. Люди захоплюються тим, як компанії домагаються значних темпів зростання й прибутковості, маючи вишуканий набір стратегічних, оперативних і організаційних характеристик. Однак ми поставили інше запитання: а чи існують «виняткові» або «далекоглядні» компанії-довгожителі, які постійно переграють ринок і раз по раз створюють блакитні океани?

Візьмімо, наприклад, студії «У пошуках досконалості» і «Побудовані на віки».[21] Бестселер «У пошуках досконалості» вийшов друком років тридцять тому. Одначе за два роки по його виходу в світ деякі досліджені автором компанії – Atari, Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – немов у землю запалися. Як зазначено в Managingonthe Edge, дві третини перерахованих у книзі взірцевих компаній втратили позиції лідера галузі за п’ять років після публікації цієї праці.[22]

Книга «Побудовані навічно» продовжила ту ж таки тему. У ній автор прагнув виявити «успішні звички далекоглядних компаній», що мали за плечима тривалий досвід високоефективної діяльності. Утім, щоб уникнути помилок, яких припустився в розвідці «У пошуках досконалості», період дослідження в книзі «Побудовані навічно» розширено до розмірів життєвого циклу компанії, а в процесі аналізу до уваги бралися лише ті компанії, що вже існували щонайменше сорок років. «Побудовані навічно» теж стала бестселером.

Одначе, знову ж таки, під час уважного вивчення на світло випливли деякі ґанджі проаналізованих у книзі далекоглядних компаній. Як показано в книзі «Творче руйнування», чимала частина успіхів, які автор «Побудованих навічно» приписував взірцевим компаніям, були радше результатом діяльності всієї галузі, ніж плодами зусиль самих компаній.[23] Так, наприклад, компанія Hewlett-Packard (HP) відповідала критеріям, заданим у студії «Побудовані навічно», тому що тривалий час ішла попереду всього ринку. На практиці одночасно з HP попереду йшла вся галузь комп’ютерних складників. Іще ж надто, HP навіть не перевершувала всіх своїх конкурентів у рамках цієї галузі. Звернувши увагу на цей та інші приклади, автори книжки «Творче руйнування» замислилися над питанням – а чи існували взагалі «далекоглядні» компанії, що тривалий час ішли попереду всього ринку?

Якщо ж немає вічно високоефективних компаній і якщо та сама компанія в один момент домагається небувалих успіхів, а в інший занепадає, виходить, що компанія не може вважатися за годящу одиницю аналізу в дослідженні джерел високої ефективності та блакитних океанів.

Як уже сказано, історія також свідчить про те, що галузі невпинно виникають і розширюються й що умови і межі галузі непостійні; їх установлюють окремі суб’єкти. Компаніям ні до чого битися навлобки в просторі тієї чи цієї галузі; Cirque du Soleil створив новий ринковий простір у секторі розваг і, як результат, домігся потужного зростання прибутків. Виходить, що ні компанію, ані галузь не можна вважати за оптимальну одиницю аналізу джерел прибуткового зростання.

У цілковитій відповідності з цим наше дослідження показало, що саме «стратегічний крок» – а не «компанія» і не «галузь» – є підходящою одиницею, що дає змогу пояснити створення блакитних океанів і перманентну високоефективну діяльність компаній. Стратегічний крок – це набір дій і рішень керівництва, пов’язаних з розробкою великої бізнес-пропозиції, котра формує новий ринок. Приміром, 2001 року фірма Hewlett-Packard придбала компанію Compaq, яка втратила свою незалежність. Як наслідок, багато хто визнав компанію невдахою. Та це жодним чином не знецінило націлений на блакитний океан стратегічний крок, зроблений компанією Compaq у справі формування галузі серверів. Ці стратегічні кроки не тільки стали частиною потужного повернення компанії на ринок у середині 90-х, а й відкрили шлях до нового мультимільярдного ринку в царині виробництва комп’ютерної техніки.

У додатку А «Нарис про історичні моделі створення блакитного океану» наведено стислий огляд історії трьох показових для США галузей, заснований на нашій базі даних: автомобільної – те, на чому ми добираємося до роботи; комп’ютерної – те, чим ми користуємося на роботі; кіноіндустрії – куди ми йдемо розважатися після роботи. Як показано в додатку А, незмінно успішних компаній або галузей не існує. Проте стратегічні кроки, які потягли за собою створення блакитних океанів і нових траєкторій потужного зростання прибутку, є разюче схожими між собою.

Стратегічні кроки, про які ми говоримо, – кроки зі створення продуктів і послуг, що відкрили й завоювали нові ринкові простори, зумовивши зростання попиту, – являють собою захопливі розповіді про прибуткове зростання, історії, котрі змушують задуматися про можливості, змарновані компаніями, що застрягли в червоних океанах. Своє дослідження ми побудували навколо цих стратегічних кроків, воліючи зрозуміти, яким чином створюються блакитні океани і досягається висока ефективність компанії. Щонайперше ми вивчили понад півтори сотні стратегічних кроків, зроблених з 1880 до 2000 року більше ніж у тридцяти галузях, і ретельно вивчали бізнес-гравців, які брали участь у кожній із цих подій. Галузі були найрізноманітніші: від готельної сфери, кіноіндустрії, роздрібної торгівлі, авіаперельотів, енергетики, комп’ютерів, телерадіомовлення та будівництва й до автомобілебудування і сталеливарної промисловості. Проаналізували ми не лише переможців, котрим вдалося створити блакитні океани, а і їхніх менш успішних конкурентів.

Як у рамках кожного конкретного стратегічного кроку, так і в усій їх сукупності ми шукали подібності всередині групи, що створила блакитні океани, і серед менш успішних гравців, які застрягли в червоному океані. Шукали ми й відмінності, що існують у цих двох групах. У процесі пошуків ми постаралися виявити загальні чинники, котрі зумовили створення блакитних океанів, а також ключові характеристики, що відрізняють переможців від тих, кому просто пощастило «вціліти», і невдах, які дрейфують у червоному океані.

У результаті, дослідивши понад тридцять галузей, ми переконалися, що ні характеристики галузі, ані характеристики організації не можуть пояснити відмінностей, наявних між цими двома групами. Оцінюючи змінні прикмети галузі, організації і стратегії, ми виявили, що створення й завоювання блакитних океанів вдавалось як дрібним компаніям, так і великим, як молодим менеджерам, так і старим, компаніям із привабливих і непривабливих галузей, компаніям-новачкам і справжнім гуру, приватним і державним компаніям, представникам низькотехнологічних і високотехнологічних галузей, що належали до сегментів як B2B, так і B2C, а також компаніям найрізноманітнішого походження.

Під час аналізу ми не виявили жодної перманентно бездоганної компанії або галузі. Щоправда, за позірним розмаїттям історій успіху пощастило-таки відшукати послідовний і властивий усім набір стратегічних кроків зі створення й завоювання блакитних океанів. Чи була це Ford 1908 року зі своєю «Моделлю Т» (Model Т); GM, яка 1924 року випустила автівки, зовнішній вигляд яких покликався на емоції; CNN, яка запропонувала 1980 року новини, що йдуть у реальному часі двадцять чотири години на добу і сім днів на тиждень; або ж сервери Compaq, кав’ярні Starbucks, Southwest Airlines або Cirque du Soleil, хай який випадок виходу в блакитний океан ми вивчали в процесі досліджень, незалежно від галузі підхід до стратегії створення блакитних океанів завжди був схожим. Наші дослідження охоплювали також славнозвісні стратегічні кроки, що призвели до радикальних змін у громадському секторі. І тут ми виявили приголомшливо схожий малюнок дій. Останні десять років, які спливли від моменту першого видання цієї книги, наша база даних росла, а дослідження невпинно розширювались, і весь час ми спостерігали схожі моделі.

Докорінна відмінність переможців від невдах у сфері створення блакитних океанів полягала в підході до стратегії. Компанії, що застрягли в червоному океані, дотримувалися традиційного підходу, прагнучи здолати конкурентів і намагаючись зайняти зручну для захисту позицію в рамках наявного у галузі порядку.[24] А ось творці блакитних океанів, як не дивно, не брали конкуренцію за точку відліку.[25] Натомість вони послуговувались іншою стратегічною логікою, що її ми звемо новацією цінності. Новація цінності являє собою наріжний камінь стратегії блакитного океану. Ми називаємо її новацією цінності тому, що замість зосереджувати всі свої зусилля на боротьбі з конкурентами ви робите конкуренцію непотрібною, взявшись до такого стрибка в цінності для покупців і для компанії, що завдяки йому відкриваєте новий, не охоплений конкуренцією простір ринку.

Новація цінності наголошує однаково як на цінності, так і на новації. Цінність без новації зазвичай зводиться до створення цінності у дедалі вагоміших масштабах – це підвищує цінність, але не дає змоги вирізнитися з-поміж конкурентів.[26] Новації без цінності зумовлюють захоплення технологіями, ринкове першопрохідництво або ж футуристичну спрямованість: усе часто опиняється за межами того, що покупці ладні прийняти і за що готові платити.[27] Тут важливо відрізняти новацію цінності від її протилежності – технологічної новації та ринкового першопрохідництва. Наші дослідження показали, що переможців, які створюють блакитні океани, від невдах відрізняє не наявність найсучасніших технологій і не «вміння вигадати момент виходу на ринок». Іноді ці компоненти наявні, але частіше вони ні до чого. Новацію цінностей можна досягти лише тоді, коли компанія поєднує новацію з такими аспектами, як практичність, ціна й витрати. Якщо ж пов’язати нововедення з цінністю в такий спосіб не вдається, то винахідники технологій і першопрохідці ринку несуть яйця, а висиджують їх потім вже інші компанії.

Новація цінності – це новий спосіб мислення й утілення стратегії, що дає нагоду створити блакитний океан і відбігти конкуренції. Важить те, що новація цінностей кидає виклик одній з найпоширеніших догм стратегії, заснованої на конкуренції, – компромісові між цінністю й витратами.[28] Традиційною є думка, що компанія може або створити велику цінність для споживачів вищим коштом, або укшталтувати розумну цінність, але з нижчим коштом. Стратегію в такому разі розглядають як вибір між диференціацією та низькими затратами.[29] Натомість ті, хто намагається створити блакитні океани, ставлять завдання одночасно домогтись і диференціації, і зниження витрат.

Повернімося до прикладу з Cirque du Soleil. Одночасне рішення як завдання диференціації, так і забезпечення низьких витрат лежить в основі підприємницького досвіду цієї компанії. Коли Cirque du Soleil щойно вбивався в колодочки, інші цирки тільки те й робили, що порівнювали себе з конкурентами й намагалися максимізувати свою частку в уже знижуваному попиті, злегка виправляючи традиційні циркові програми. Для цього вони намагалися залучити найзнаменитіших клоунів і приборкувачів левів – така стратегія збільшувала структуру циркових витрат, але при цьому обмаль змінювала в досвіді циркової діяльності. Наслідок – зростання витрат, яке не дає збільшення доходів, і поступове зниження попиту на циркові видовища загалом.

З появою Cirque du Soleil такі зусилля стали зайві. Не бувши ні пересічним цирком, ані класичним театром, Cirque du Soleil не зважав на діяльність конкурентів. Замість керуватися традиційною логікою й боротися з конкурентами, ця компанія запропонувала ліпший розв’язок проблеми: слід було створити цирк, який би більшою мірою тішив і захоплював – він мав пропонувати людям циркові веселощі й розвагу плюс інтелектуальну глибину та скарби театрального артистизму, тим самим формулюючи саму проблему на новий лад.[30] Зламавши ринкові межі театру й цирку, Cirque du Soleil по-іншому глянув не тільки на відвідувачів цирку, а й на тих, хто до цирку не ходить: дорослих, шанувальників театру.

Це зумовило появу цілком нової концепції цирку, яка усунула компроміс «цінність – витрати» і створила блакитний океан нового ринкового простору. Оцініть розбіжність. Тимчасом як інші цирки приділяли пильну увагу шоу за участі тварин, запрошенню відомих виконавців, одночасному показові кількох номерів на трьох аренах відразу і щосили здавали в оренду площі для торгівлі під час вистав, Cirque du Soleil обійшовся без цього всього. Зазначені чинники довго вважали за невідмінні риси традиційної циркової індустрії, і до питання про їхню актуальність ніхто не вдавався. Воднораз участь тварин у виставах дедалі більше дратувала глядачів. Крім того, номери за участі тварин були одними з найдорожчих, адже треба не лише придбати тварину, а й оплатити витрати на її дресирування, медичне обслуговування, житло, страхування й перевезення.

Достоту так само, коли циркова індустрія взялася запрошувати зірок, у свідомості глядача так звані зірки цирку були ламаного шеляга не варті порівняно з зірками кіно та знаними співаками. І знову-таки, ця тактика потребувала великих витрат і практично не впливала на глядача. Ідея трьох арен теж розвіялась як дим. Такі уявлення не тільки створювали напругу для глядачів, котрим доводилося швидко переводити погляд з однієї арени на іншу, а й вимагали більшої кількості учасників, що тягло за собою зростання відповідних затрат. Непоганим способом отримати прибуток здавалося винаймання приміщень під торговельні точки і продаж товарів між рядами, але на практиці виявилося, що зависокі ціни стримували глядачів від купівлі й породжували в них відчуття, що їм пускають ману.

Уся невмируща привабливість цирку зводилася до трьох основних чинників: шатра, клоунів і класичних циркових номерів, як-от еквілібристика чи виступи карликів. Тим-то Cirque du Soleil зберіг клоунів, але гумор їхній з майданного став тоншим і легшим. Було ушляхетнене шатро, від якого, за іронією долі, один по одному почали відмовлятися цирки, даючи перевагу орендованому приміщенню для вистав. Збагнувши, що намет і тільки намет є символом, який увібрав у себе магію цирку, Cirque du Soleil створив класичний символ цирку, котрий вирізняється чудовим зовнішнім виглядом і вагомішою комфортністю. Такі шатра наводили на думку про величні легендарні цирки. Тирсу та жорсткі ослони звідти позабирали. Акробатичні й інші захопливі номери залишились, одначе грали тепер меншу роль. Їх зробили елегантнішими, накинувши якийсь артистичний серпанок та інтелектуальні чари.

Зазирнувши на ринкову територію театру, Cirque du Soleil ввів також нові, нетипові для цирку елементи, приміром сюжетну лінію, а разом з нею й інтелектуальну насиченість, артистичну музику й танці, розмаїття постановок. Усі ці елементи, що стали новинкою в цирковій індустрії, узято з альтернативної «живої» розваги – театральної індустрії.

Наприклад, якщо в традиційних цирках номери – це низка жодним чином не пов’язаних між собою виступів, то кожен витвір Cirque du Soleil, навпаки, мав тему й сюжет, чимось нагадуючи театральну виставу. Хоча тему задавали розпливчасто (робилося це навмисно), вона вносила у виставу гармонію та елемент інтелектуальності, при цьому не обмежуючи потенціал власне циркових номерів. Опріч того, деякі ідеї Cirque du Soleil запозичує з бродвейських шоу. Так, наприклад, він пропонує глядачеві всілякі програми й постановки, а не традиційні шоу «на всі випадки життя». Знову-таки, за аналогією до бродвейських шоу кожна вистава Cirque du Soleil має відповідний музичний супровід, якому підпорядковані (а не над яким тяжіють) візуальний складник, освітлення і тривалість кожного виступу. До програми також включено абстрактні й ритуальні танці – ідея була взята з театру й балету. Вмонтувавши ці всі складники у свою програму, Cirque du Soleil спромігся створити вишуканіші вистави.

Ба більше, запровадивши концепцію розмаїття постановок і в такий спосіб давши людям привід ходити до цирку частіше, Cirque du Soleil значною мірою підвищив наявний попит.

Коротко можна сказати, що Cirque du Soleil пропонує найкраще, що є в цирку і в театрі, а решту елементів мінімізує чи зводить до нуля. Завдяки такій безпрецедентній пропозиції Cirque du Soleil створив блакитний океан і винайшов новий вид «живої» розваги, що неабияк відрізняється і від традиційного цирку, і від традиційного театру. Водночас, відмовляючись від багатьох найдорожчих складників цирку, компанія змогла різко скоротити свої витрати, тим самим також домігшись як диференціації, так і низьких витрат. Cirque du Soleil зробив стратегічний крок, наблизивши ціни на свої квитки до театральних. Ціна квитків у кілька разів перевищила рівень, прийнятий у цирковій індустрії, але при цьому ціни виявилися привабливими для дорослих глядачів, які звикли до цін на театральні квитки.

На рис. 1.2 відображено динаміку співвідношення «диференціація – низькі витрати», на якій ґрунтується новація цінності.

Рис. 1.2. Інновація цінності – наріжний камінь стратегії блакитного океану

Як показано на рис. 1.2, створення блакитних океанів передбачає одночасне зниження витрат і збільшення цінності для покупця. Саме таким чином досягається стрибок цінності і для компанії, і для її покупців. Що цінність для покупців заснована на корисності й ціні, пропонованих компанією, і що цінність для компанії генерується з ціни та структури витрат, то новацію цінності можна досягти лише тоді, коли вся система діяльності компанії у сфері корисності, ціни й витрат належним чином скоординована. Утім, щоб підтримувати новацію цінності, люди, які працюють в компанії і на неї, мусять її підтримувати. Щоб новація була стійкою стратегією, потрібне узгодження корисності, ціни, вартості й персоналу компанії. Саме цей усеосяжний підхід надає новації цінності радше стратегічного характеру, а не оперативного чи функціонального.

Натомість такі новації, як нововедення в царині виробництва, можна реалізувати на підсистемному рівні, не торкаючись загальної стратегії компанії. Приміром, новація у виробничому процесі може скоротити витрати компанії, тим самим підтримавши обрану стратегію лідерства у сфері витрат, але не змінить при цьому корисності пропонованого компанією продукту. Попри те що новації здатні допомогти компанії зміцнити свої позиції, а то й посісти вище місце на ринковому просторі, такий підсистемний підхід зрідка створює блакитний океан нового ринкового простору.

У цьому сенсі новація цінності являє собою щось більше, ніж нововедення. Це стратегія, яка охоплює всю систему діяльності компанії.[31] Новація цінності вимагає, щоб компанії орієнтували всю систему на стрибкові цінності для покупців і для себе самих. Без такого інтегрального підходу новація залишиться відрізаною від самої суті стратегії.[32] На рис. 1.3 відображено чільні відмінні характеристики стратегій червоних і блакитних океанів.

Рис. 1.3. Стратегія червоного океану проти стратегії блакитного океану

Згідно з заснованою на конкуренції стратегією червоного океану структура галузі вже спочатку є заданою, а фірми змушені конкурувати у встановлених межах: цей засновок ґрунтується на тому, що вчені називають структуралістичним поглядом, або детермінізмом довкілля.[33] Натомість новація цінності базована на тому, що межі ринку і структура галузі не обумовлені заздалегідь і що їх можна змінювати за допомогою дій і переконань «гравців» у певній галузі. Ми називаємо це реконструкціоністичним поглядом. У червоному океані диференціація коштує дорого тому, що фірми конкурують між собою, керуючись одним-єдиним правилом найкращої практики. Тут стратегічний вибір для фірм полягає в тому, щоб прагнути або диференціації, або зниження витрат. А в реконструкціоністичному світі стратегічне завдання полягає у встановленні нових правил найкращої практики, задля чого руйнується компроміс «цінність – витрати» і створюється блакитний океан. (Подальше обговорення цього питання див. у додатку Б «Новація цінності. Реконструкціоністичний погляд на стратегію».)

Cirque du Soleil зламав правило найкращої практики (best-practice) циркової індустрії й досяг диференціації та зниження витрат за допомогою реконструкції елементів, узятих за рамками чинних меж галузі. Чи можна після всього того, що компанія усунула, скоротила, підвищила й винайшла, називати Cirque du Soleil цирком? Або ж це театр? А якщо театр, то якого типу – бродвейське шоу, опера, балет? Немає чіткої відповіді. Cirque du Soleil реконструював різні елементи всіх цих альтернативних варіантів, зрештою увібравши в себе дещицю кожного з них, але при цьому на жоден з них цілком не перетворився. Він створив блакитний океан, вільний від конкуренції ринковий простір.

Економічні умови вказують на дедалі доконечнішу потребу створити блакитні океани, а втім, є стале переконання, що шанси на успіх знижуються, якщо компанія у своїй діяльності виходить за рамки наявного галузевого простору.[34] Питання: як досягти успіху в блакитних океанах? Що слід робити компаніям, аби максимально розширити можливості, мінімізувавши при цьому ризики, пов’язані з розробкою й реалізацією стратегії блакитного океану? Якщо вам забракне розуміння принципів розширення можливостей і мінімізації ризиків, котрі лежать у підґрунті створення й завоювання блакитних океанів, то високою виявиться ймовірність невдалих спроб створити блакитний океан.

Звичайно, стратегії без ризику не буває.[35] Стратегія завжди включає в себе можливості й ризик – байдуже, відбуваються події в червоному чи блакитному океані. Однак наразі рівновагу на ігровому полі порушено на користь засобів і аналітичних структур, призначених для успіху в червоних океанах. Поки це не зміниться, доти червоні океани й далі переважатимуть у стратегічних планах компанії, навіть якщо потреба в створенні блакитних океанів стане ще нагальнішою. Можливо, саме тому компанії хоч і чують заклики вийти за межі наявного галузевого простору, проте так і не вжили жодних серйозних кроків у цьому напрямку.

Книга, яку тримаєте в руках, прагне усунути цей дисбаланс, викладаючи методику на потвердження наших тез. У ній ми презентуємо принципи й наводимо аналітичні перспективи досягнення успіху в блакитних океанах.

Розділ 2 присвячено аналітичному інструментарію і моделям, необхідним для створення і завоювання блакитних океанів. Хоча додаткові засоби у разі потреби наводяться і в інших розділах, цією засадничою аналітикою послуговуємося впродовж усієї книги. Цілеспрямовано застосовуючи інструменти блакитного океану, вигострені на питаннях можливостей і ризиків, компанії можуть запроваджувати превентивні зміни до галузевих або ринкових засад. У наступних розділах ми викладемо принципи успішної розробки й втілення стратегії блакитного океану й пояснимо, яким чином їх разом з аналітикою використовують на практиці.

Є чотири провідні принципи успішного створення стратегії блакитного океану. Усі вони по черзі розглядатимуться в розділах із 3-го по 6-й. Розділ 3 визначає шляхи, торуючи які можна систематично створювати вільний від конкуренції ринковий простір у різних галузевих ділянках, тим самим знижуючи пошуковий ризик. Цей розділ навчить вас уневажнювати конкуренцію, виходячи за рамки шести традиційних обмежень конкуренції й відкриваючи комерційно важливі блакитні океани. Шість шляхів сфокусовано на розгляді альтернативних ділянок, стратегічних груп, груп покупців, пропозиції додаткових товарів і послуг, функціонально-емоційної привабливості галузі, ба навіть на тому, як зазирнути в завтрашній день.

У розділі 4 показано, яким чином побудувати процес стратегічного планування, щоб вирватися за межі традиційного поступового вдосконалення діяльності компанії і створити новацію цінності. Розділ подає альтернативу нинішньому, часто критикованому за перемелювання чисел процесу стратегічного планування, що прирікає компанії на поступове вдосконалення. Цей принцип розв’язує завдання щодо зниження планувальних ризиків. Застосовуючи той-таки підхід, що й до бачення компанії, який змушує вас концентруватися на загальній картині й не дає потонути в цифрах і професійному жаргоні, розділ пропонує чотирьохетапний процес планування, що дає нагоду вибудувати стратегію створення й завоювання можливостей блакитних океанів.

У розділі 5 розповідається, як максимально збільшити розміри блакитного океану. Розв’язуючи завдання щодо створення найбільшого ринку нового попиту, у цьому розділі автори беруть під сумнів традиційну практику стремління до точнішої сегментації задля кращої відповідності перевагам клієнтів. Зазвичай така практика виводить на чимраз вужчі цільові ринки. У розділі йдеться про те, як натомість можна зібрати попит воєдино – не зосереджуючись на відмінностях між окремими клієнтами, а виявляючи сповнений великої сили збіг поглядів неклієнтів, щоб збільшити розміри створюваного блакитного океану і дістатися нових джерел попиту, тобто мінімізувати ризик масштабу.

У розділі 6 розглянуто варіант стратегії, що дає змогу не тільки забезпечити стрибок цінності для масового покупця, а й вибудувати життєздатну бізнес-модель, яка сама створюватиме й підтримуватиме прибуткове зростання. Ви побачите, у який спосіб можна перевірити, чи будує ваша компанія бізнес-моделлю, котра приносить прибуток від створюваного вами блакитного океану, тим самим зменшуючи ризики, пов’язані з бізнес-моделлю. У розділі наводиться послідовність кроків у процесі розроблення стратегії, яка дозволить зискувати зі створеної вами нової бізнес-території і вам, і вашим клієнтам. Така стратегія підпорядковується послідовності: корисність – ціна – витрати – прийняття.

У розділах 7 – 10 аналізовано принципи ефективного втілення стратегії блакитного океану. Зокрема, в розділі 7 ми розглядаємо, щó називаємо цілеспрямованим лідерством [tipping point leadership]. Цілеспрямоване лідерство показує управлінцям, як можна мобілізувати організацію на боротьбу з основними проблемами, що заважають упровадженню стратегії блакитного океану, зменшивши в такий спосіб організаційний ризик. У цьому розділі також ідеться про те, як керівники і менеджери аналогічним чином можуть долати перешкоди, пов’язані з когнітивними аспектами, ресурсами, мотивацією й політикою, попри обмеженість часу та ресурсів під час реалізації стратегії блакитного океану.

У розділі 8 автори виступають за вбудовування процесу реалізації в стратегічне планування, а отже мотивування людей до дій і реалізації стратегії блакитного океану тим способом, який глибоко й надійно просякає організацію. У згаданому розділі розповідається про те, що ми називаємо справедливим процесом. Якщо стратегія блакитного океану так чи інакше передбачає відхід від статус-кво, то в цьому розділі показано, як справедливий процес сприяє витворенню стратегії та її реалізації, задля чого мобілізує людей на добровільну співпрацю, необхідну, щоб реалізувати стратегію блакитного океану. Ідеться про управлінський ризик, пов’язаний з настановами і поведінкою людей. Під людьми тут маємо на увазі зацікавлених осіб як усередині, так і зовні, котрі працюють на організацію і з нею разом.

Розділ 9, новий у цьому розширеному виданні, розв’язує проблему всеосяжної концепції узгодження і важливої ролі, яку вона відіграє в забезпеченні сталого розвитку стратегії. Тут ми пропонуємо просту, але всебічну конструкцію, що дає нагоду добре розвинути й узгодити три стратегічні пропозиції організації від вартості до користі людям. Ми розповідаємо про те, як управляти ризиком надійності. Починаючи з ваги узгодження для надійності будь-якої стратегії, хай блакитної або червоної, цей розділ показує, яким чином функціонує узгодження в контексті стратегії блакитного океану, ілюструючи й порівнюючи випадки успіхів і невдач.

Розділ 10 окреслює проблему оновлення й динамічних аспектів стратегії блакитного океану як на рівні бізнесу, так і на корпоративному рівні багатопрофільних фірм. Тут ми ведемо далі дискусію про те, як тривалий час контролювати власний бізнес і свій корпоративний портфель та управляти ними, щоб невпинно досягати високих результатів. При цьому названий розділ присвячено важливому питанню управління ризиком відновлення, що допомагає перетворити процес стратегії блакитного океану з одноразового з’явища на інститут. У цьому розділі показано, як стратегії червоного й блакитного океанів припасовуються одна до одної й доповнюють одна одну в контексті тривалого управління корпоративним портфелем.

На рис. 1.4 завважено вісім принципів успішної розробки й утілення стратегії блакитного океану, а також ризики, вплив котрих зменшується в разі, якщо дотримуватися цих принципів.

Рис. 1.4. Вісім принципів стратегії блакитного океану

Урешті, ми завершуємо наше доповнене видання новим розділом, де концентруємося на десятьох найпоширеніших пастках червоного океану, які змушують залишатись у ньому, навіть якщо все готове до плавання в блакитному. Особливу увагу приділяємо тому, як оминути ці пастки. Ми прагнемо наголосити на хибних уявленнях щодо цих пасток, щоб дати людям не лише правильний напрямок, а й навички, як на практиці застосовувати інструменти стратегії блакитного океану задля досягнення успіху.

Тепер перейдімо до розділу 2, який розповідає про основні аналітичні інструменти, що будуть використовуватися в усій цій книзі під час розробляння та втілення стратегії блакитного океану.

Протягом останніх десяти років ми розробляли набір аналітичних знарядь і моделей, воліючи зробити процес створення й утілення стратегії блакитного океану так само системним і практичним, як то є процес конкурування в червоних водах ринкового простору. Ці аналітичні дослідження заповнюють величезну прогалину в царині стратегії. Для конкурування в червоних океанах був розроблений разючий набір інструментів і моделей, як-то, наприклад, п’ять сил для аналізу наявних у галузі умов і три відповідні стратегії, натомість для блакитних океанів жодних практичних засобів не було створено. Замість цього керівників закликали бути хоробрими і завзятими, вчитися на помилках і шукати революціонерів. Навіть якщо це й змушувало людей задуматись, але аж ніяк не могло замінити аналітику, таку необхідну для успішного плавання в блакитних водах. А коли бракує аналітики, важко очікувати від керівників, що вони дослухатимуться закликів вирватися з кайданів конкуренції. Ефективна стратегія блакитного океану має бути націлена не на ризик, а на його мінімізацію.

Щоб покласти край цьому дисбалансу, ми вивчили безліч компаній зі всього світу й розробили практичну методологію подорожей блакитними океанами. Потім ми застосували й випробували ці інструменти на практиці, попрацювавши з компаніями, що прагнули створити блакитні океани, тим самим поповнивши і допрацювавши свої знаряддя. Представлені тут засоби і моделі використовуються в книзі під час розгляду восьми принципів розробки та реалізації стратегії блакитного океану. Як короткий вступ до опису цього інструментарію розгляньмо приклад однієї галузі – американського виноробства, – вказавши, яким чином ці інструменти можна застосовувати на практиці з метою створення блакитних океанів.

Коротко про ситуацію. До 2000 року за сумарним споживанням вина Сполучені Штати посідали третє місце в світі з загальним обсягом продажів у 20 мільйонів доларів. Але, попри обсяги, усередині галузі панує шалена конкуренція. На внутрішньому ринку дві третини всіх продажів вина припадає на каліфорнійські вина. Вони впевнено конкурують із привезеними з Франції, Італії та Іспанії, а також із Нового Світу – Чилі, Австралії й Аргентини, які все наполегливіше орієнтуються на ринок США. Водночас значно зросли поставки вина зі штатів Орегон, Вашинґтон і Нью-Йорк, а також із нових виноробних ділянок у Каліфорнії, кількість вин на ринку посутньо збільшилась. Утім, споживачі зі Сполучених Штатів ніяк на це не зреагували. За споживанням вина на душу населення США вперто посідають тридцять перше місце в світі.

Інтенсивна конкуренція стала імпульсом до консолідації у виноробній промисловості. Вісім найбільших компаній виробляють понад 75 % усього вина в США, а на частку інших виноробних підприємств – їх приблизно тисяча шістсот – припадає решта 25 %. Панівна роль кількох найвагоміших гравців дає їм змогу впливати на дистриб’юторів, отримуючи для своєї продукції місце на полицях магазинів, і вкладати мільйони доларів у роздуті маркетингові бюджети. Водночас у Сполучених Штатах триває консолідація роздрібних торговців і дистриб’юторів, яка дозволяє їм упевненіше обстоювати свої інтереси перед численними виробниками вина. Розігруються титанічні битви за простір для роздрібної торгівлі та дистрибуції. Не дивно, що слабкі, погано керовані компанії дедалі частіше хоч-не-хоч, а опиняються на узбіччі. Іде тиск із метою знизити ціни на вино.

Інакше кажучи, 2000 року у виноробній індустрії США панувала жорстока конкуренція, зростав тиск на ціни, збільшувалася можливість роздрібних продавців і дистриб’юторів обороняти власні інтереси, а також спостерігається низький попит і дуже висока пропозиція. З погляду традиційного стратегічного мислення галузь навряд чи можна було вважати за привабливу. Для стратегів головне питання полягає в тому, як виборсатися з цього червоного океану жорстокої конкуренції і стати поза конкуренцією навзагал? Як відкрити й завоювати блакитний океан ринкового простору, де були б відсутні конкуренти?

Щоб відповісти на це запитання, звернімося до стратегічної канви – аналітичної моделі, яка посідає центральне місце в новації цінності та в створенні блакитних океанів.

Стратегічна канва постає водночас знаряддям діагностики й побудови захопливої стратегії блакитного океану. Вона виконує два завдання. По-перше, відбиває поточний стан справ на відомому просторі ринку. Це дає нагоду зрозуміти, куди вкладають кошти конкуренти, якими є особливості продукту, обслуговування, постачання, а також які конкурентні пропозиції дістають клієнти на ринку. На рис. 2.1 ця вся інформація відображена графічно. По горизонталі розташовані чинники, за якими розвивається конкуренція і куди спрямовуються інвестиції в тій чи іншій галузі.

Рис. 2.1. Стратегічна канва виноробної промисловості США наприкінці 1990-х років

Виноробна промисловість США тривалий час відчуває вплив основних сімох чинників:

• Вартість пляшки вина.

• Естетичний і благородний вигляд упаковки, етикетка з переліком медалей і нагород, у тексті якої наявна таємнича енологічна термінологія, покликана підкреслити факт, що створення вина являє собою поєднання науки й мистецтва.

• Непрямий маркетинг, націлений на підвищення обізнаності споживача в умовах переповненого ринку й на переконання дистриб’юторів і роздрібних торговців давати першість конкретному виноробному підприємству.

• Якість витримки вина.

• Престиж винокурні та її історія (зокрема, посилання на маєтки й зáмки із зазначенням віку підприємства).

• Багатство й витонченість смаку вина, зокрема наявність танінів та інших дубильних речовин.

• Асортимент вин, який охоплює всі ґатунки винограду й усі вподобання покупців, від шардоне до мерло тощо.

Ці чинники вважають за базові, коли йдеться про позиціонування вина як унікального напою для знавців, гідного подачі на стіл в особливих випадках.

Такою є засаднича структура виноробної промисловості США в ринковому розрізі. Тепер перейдімо до вертикальної осі стратегічної канви, де зазначено рівень пропозиції, який покупці мають, узявши до уваги всі наведені чинники конкуренції. Високий рівень означає, що компанія пропонує своїм клієнтам більше й потужніше інвестує в розвиток цієї галузі. Стосовно ціни вищий показник свідчить відповідно і про вищу ціну. Тепер можемо зазначити на графіку дані винарень за всіма обраними чинниками, щоб визначити стратегічний профіль кожної з них або криву цінності. Крива цінності, основний складник стратегічної канви, є графічним відображенням порівняльної ефективності роботи компанії, коли зважити на чинники конкуренції в цій галузі.

На рис. 2.1 показано, що, хоча станом на 2000 рік у США працювало понад тисячу шістсот виноробних підприємств, з погляду покупця їхні криві цінності практично зливалися між собою. Так, конкурентів у цій галузі дуже й дуже багато, але, розмістивши на стратегічній канві інформацію про бренди вин класу преміум, виявимо, що з позиції ринку всі вони послуговуються фактично однаковими стратегічними підходами. Пропонуючи високі ціни, вони створюють високий рівень пропозиції за всіма чинниками конкуренції. Їхній стратегічний профіль відповідає класичній стратегії диференціації. З іншого боку, виробники недорогих вин також використовували практично однакові стратегічні підходи. Ціна на їхні вина була низькою, як і пропозиція за всіма ключовими чинниками конкуренції. Це класичні гравці низьких витрат. Ба більше, ціннісні криві вин класу преміум і недорогих практично не відрізняються одна від одної. Підходи цих двох стратегічних груп повторюються, єдиною незбіжністю між ними є висота рівня пропозиції.

Аби спрямувати компанію на шлях потужного зростання прибутків за таких умов для конкретної галузі, недосить рівнятися на конкурентів і намагатися переграти їх, пропонуючи трохи більше за дещо менші гроші. Така стратегія може трохи збільшити продажі, однак навряд чи виведе компанію на ринковий простір, позбавлений конкуренції. Велике дослідження споживацьких настроїв теж заледве відкриє шлях до блакитних океанів. Наше дослідження показує, що споживачі не зовсім собі уявляють, як можна створити не охоплений конкуренцією ринковий простір. Зазвичай їхня думка зводиться до вже знайомого нам «запропонуйте мені більше й дешевше». І це «більше» здебільшого стосується тих продуктів і послуг, котрі галузь пропонує на цей час.

Щоб радикально змінити стратегічну канву галузі, слід починати з переорієнтування фокусу стратегії з конкурентів на альтернативи, з клієнтів на неклієнтів цієї галузі.[36] Щоб одночасно працювати над якістю і зменшенням витрат/цін, треба відмовитися від застарілої ідеї рівнятися на конкурентів і перестати робити вибір між диференціацією та низькими витратами. Змістивши стратегічний фокус із наявних конкурентів на альтернативні варіанти і неклієнтів, ви зможете зрозуміти, яким чином переформулювати основну проблему, що непокоїть усіх, хто причетний до цієї галузі, і в такий спосіб реконструювати ціннісні елементи покупця, що перебувають у прямій зоні впливу галузі. Традиційна стратегічна логіка, навпаки, змушує вас шукати ліпші, ніж у ваших конкурентів, розв’язки проблем, але в рамках вашої галузі.

Якщо говорити про виноробну промисловість США, то тут через традиційні погляди ґуральні підприємства зосереджували увагу на надмірній престижності та якості вина у відповідній ціновій категорії. Це означало ускладнення характеристик вина з огляду на смакові шаблони, відомі всім виноробам і підкріплені системою конкурсів вина. Винороби, судді на конкурсах і поціновувачі згодні з тим, що багатство смаку – специфіка структури й характеристики, що відображають неповторність ґрунту, сезону, а також майстерність винороба, наявність танінів, якість бочок і процес визрівання – це все дорівнює якості.

Проте є й альтернативні підходи. Наприклад, австралійська виноробна компанія Casella Wines переінакшила традиційне завдання виноробної промисловості, сформулювавши його для себе таким чином: як створити веселе нетрадиційне вино, що його змогли б пити геть усі. Навіщо? Вивчивши споживання альтернативних напоїв – пива, горілки й готових коктейлів, – яких у США продавали втричі більше, ніж вина, фірма з’ясувала, що основна маса дорослих американців вважає вино за «дурничку». Воно здавалося їм чимось далеким і претензійним, а багатство смакового букету створювало труднощі в його сприйнятті для пересічного споживача навіть попри те, що саме в цьому виробники й намагалися дійти досконалості. Збагнувши це, Casella Wines була готова визначити, яким чином можна змінити стратегію американської виноробної промисловості та створити блакитний океан. Для цього фірма взялася до другого базового різновиду аналізу, що лежить у підґрунті блакитних океанів, – до моделі чотирьох дій.

У процесі творення нової кривої, прагнучи реконструювати традиційні ціннісні елементи покупця, ми створили модель чотирьох дій. Як показано на рис. 2.2, для того щоб усунути компроміс між диференціацією та низькими витратами й укшталтувати нову криву цінності, треба відповісти на чотири головні питання, що стосуються стратегічної логіки й бізнес-моделі, притаманних цій галузі:

• Які чинники, властиві галузі, слід ліквідувати?

• Які чинники варто значно знизити порівняно з типовими стандартами галузі?

• Які чинники слід значно підвищити порівняно з типовими стандартами галузі?

• Які чинники, що ніколи не пропонувались у галузі, варто створити?

Перше питання змушує вас усвідомити доконечну потребу відмовитися від чинників, які тривалий час були предметом конкуренції у вашій галузі. Найчастіше вони сприймаються як належне навіть попри те, що можуть вже не мати жодної цінності, ба навіть її знижувати. Найчастіше покупці починають цінувати зовсім інші чинники, але компанії, захоплені конкурентною боротьбою, ніяк на це не реагують чи взагалі не усвідомлюють необхідність змін.

Рис. 2.2. Модель чотирьох дій

Друге питання змушує вас визначити, які продукти або послуги лише ускладнюють боротьбу за перемогу над конкурентами. У такій ситуації компанії починають надавати клієнтам надлишкові послуги, тим самим збільшуючи свої витрати, проте не маючи з цього жодного зиску.

Третє питання змушує вас побачити компроміси, на які ваша галузь змушує йти споживачів, і позбутись їх. Четверте питання допомагає виявити абсолютно нові джерела цінності для покупців, створити новий попит і змінити прийняту в галузі систему стратегічного ціноутворення.

Відповівши на перші два запитання (про скасування й зниження), можна зрозуміти, яким чином домогтися скорочення витрат порівняно з конкурентами. Під час наших досліджень з’ясувалося, що випадки, коли управлінці методично скасовують і зменшують чинники, що становлять предмет конкуренції в певній галузі, є дуже рідкісними. Як результат, маємо чимраз зрослі витрати й складні бізнес-моделі. Два останні запитання, навпаки, допомагають зрозуміти, яким чином можна підвищити цінність для покупця й створити новий попит. Усі вкупі вони дають змогу систематизовано з’ясувати, як реконструювати елементи цінності для покупця в альтернативних галузях, запропонувавши йому цілком нові можливості, але зберігши при цьому низьку структуру витрат. Особливо важать дії щодо ліквідації і створення, які змушують компанію не обмежуватися вчинками, спрямованими на максимізацію цінності наявних чинників конкуренції. Ліквідація та створення сприяють тому, що компанії самостійно змінюватимуть чинники, тим самим позбавляючи актуальності правила конкуренції.

Застосувавши модель чотирьох дій до стратегічної канви вашої галузі, ви дістаєте абсолютно новий погляд на старі й усталені істини. У випадку з виноробством у США відбулось ось що: почавши мислити термінами цих чотирьох дій усупереч загальноприйнятій у галузі логіці та звернувши увагу на альтернативні варіанти і непостійних клієнтів, компанія Casella Wines виробила вино [yellow tail], стратегічний профіль якого виявився поза конкуренцією і створив блакитний океан. Замість пропонувати вино просто як вино, Casella витворила напій для вечірок, який годився всім: любителям пива, коктейлів і традиційним шанувальникам вина. За два роки [yellow tail] – кумедний напій для вечірок – став брендом, який зростав найшвидше в історії австралійської й американської виноробної індустрії, а також чільним імпортованим у США вином, обігнавши французькі та італійські вина. До серпня 2003 року це було найпопулярніше в США червоне вино в 750-мілілітрових пляшках, що його продавали навіть активніше від каліфорнійських сортів. До половини 2003 року середня кількість продажів [yellow tail] становила 4,5 мільйона пляшок на рік. Незважаючи на перенасиченість вином світового ринку, виробники [yellow tail] ледве встигали задовольняти попит. Сьогодні, через десять років, це вино можна купити в більше ніж п’ятдесяти країнах світу, і щодня його шанувальники випивають до 2,5 мільйона келихів. За десятиліття цей бренд потрапив до п’ятірки найпотужніших у світі.[37]

Ба більше, у тих випадках, коли великі виноробні компанії впродовж десятиліть інвестували в маркетинг, створюючи великі бренди, [yellow tail] одним стрибком випередив своїх солідних конкурентів, обійшовшись у перші роки без рекламної кампанії, просування в ЗМІ та споживчої реклами. Він не став красти у своїх конкурентів продажі – він розширив ринок: [yellow tail] привів на ринок вин осіб, котрі доти не цікавилися вином, а лише пивом і готовими коктейлями. Що цікаво, новачки у споживанні столових вин стали пити вино частіше, достеменно як і любителі найдешевшого вина, а ті, хто пив дорогі вина, «спустилися», щоб стати споживачами [yellow tail].

На рис. 2.3 показано, як ці чотири дії сприяли подоланню конкуренції у виноробній промисловості США. Тут ми можемо графічно порівняти стратегію блакитного океану [yellow tail] з підходами більше ніж тисячі шестисот виноробних підприємств – конкурентів у США. Як показано на рис. 2.3, крива цінності [yellow tail] відрізняється від інших. Casella Wines вдалася до всіх чотирьох дій: усунула, зменшила, підняла й створила – і в підсумку відкрила для себе не охоплений конкуренцією ринковий простір, а це за два роки змінило виноробну галузь США.

Рис. 2.3. Стратегічна канва [yellow tail]

Звернувши увагу на альтернативні варіанти – пиво й готові коктейлі, – а також згадавши про непостійних клієнтів, фірма Casella Wines створила три нові чинники у виноробній індустрії США: легкість пиття, простоту вибору, а також розваги й пригоди, відкинувши або знизивши решту. Casella Wines виявила, що пересічні американці не пили вина тому, що до його складного смаку досить важко звикнути. Пиво й готові коктейлі були, наприклад, набагато солодшими, і пити їх було простіше. Тому [yellow tail] – це цілком нове поєднання характеристик вина з нескладним смаком, який сподобався безлічі споживачів алкогольних напоїв. Це вино приємне на смак, як готові коктейлі й пиво, і має нескладний присмак з вираженими фруктовими нотами. Солодкий фруктовий смак вина освіжає рот, стимулюючи без роздумів випити ще келих. З’явилося вино, котре легко пити, і, для того щоб гідно його оцінити, не потрібен особливий досвід.

Окрім простого фруктового солодкого присмаку, виробники [yellow tail] значно скоротили або зовсім відкинули всі ті чинники, що були предметом конкуренції у виноробній промисловості: таніни, дубовий присмак, багатство смаку, витримку – усе, що брали до уваги, створюючи якісний напій, як недорогий, так і класу преміум. Коли зникла доконечна потреба у витримці вина, то виробники більше не мусили вкладати в неї кошти, а це дало змогу швидше окупити вироблене вино. Інші виробники вин критикували солодкий фруктовий присмак [yellow tail], вважаючи, що він неабияк знижує якість вина й заважає людям поцінувати добрий виноград і споконвічну майстерність виноробів. Можливо, це й так, але вино [yellow tail] припало до смаку всім споживачам.

Роздрібні виноторгівці в США пропонували покупцям масу різноманітних видів вина, однак масового споживача такий широкий вибір бентежив і гнітив. Пляшки були схожі, тексти на етикетках рясніли енологічними термінами, зрозумілими лише поціновувачам і колекціонерам, а вибір був настільки великим, що продавці роздрібних крамниць відчували не менші труднощі, коли намагалися самі в цьому розібратись або порекомендувати вино спантеличеним потенційним покупцям. До того ж вишикувані рядами пляшки стомлювали клієнтів і позбавляли мотивації, ускладнюючи вибір і змушуючи пересічного покупця відчувати власну невпевненість.

Виробники [yellow tail] повністю змінили картину, забезпечивши простоту вибору. Casella Wines значно скоротила кількість пропонованих вин і створила лише два види: шардоне, найпопулярніше в США біле вино, і шираз – червоне. З етикеток прибрали технічний жаргон, зате створили помітну, просту, нетрадиційну етикетку з зображенням яскравого жовто-помаранчевого кенгуру на чорному тлі. Коробки з пляшками [yellow tail] були розфарбовані в ті самі яскраві кольори з великим написом «[yellow tail]» з боків. Виконували вони подвійну функцію – привертали увагу й демонстрували доступність і простоту вина.

Усі рекорди простоти вибору вино [yellow tail] побило тоді, коли його виробники зробили продавців роздрібних магазинів «послами» своєї марки, одягнувши їх у популярні в малонаселених районах Австралії бушменські капелюхи і непромокальні куртки. Натхненні фірмовим убранням, а також вином, яке спантеличувало їх самих, продавці постійно радили купувати [yellow tail]. Коротко кажучи, рекомендувати [yellow tail] стало просто весело.

Простота пропозиції – коли спочатку пропонували лише два ґатунки вина – червоне і біле – і визначила бізнес-модель Casella Wines. Скорочення терміну зберігання на складі спричинило збільшення обороту й зменшення витрат на утримання складських приміщень. Виробники [yellow tail] порушували всі наявні в галузі правила. Casella Wines першою стала розливати біле й червоне вино в пляшки однакової форми, і практика ця ще більше спростила виробництво й закупівлю, а відтак разюче просто стало і викладати вино в крамницях.

Виноробна промисловість усього світу гордо рекламувала вино як витончений напій з довгою історією й традиціями. Це відбилося на цільовому ринку в Сполучених Штатах, який становлять добре освічені фахівці з доходом вище від середнього. У зв’язку з цим за найкращий вважали підхід, коли згадувалась якість та історія винограднику, історичні традиції замку або маєтку, а також перелічувалися присуджені вину медалі. Зрозуміло, стратегії зростання найбільших представників виноробної промисловості США були націлені на вищий сегмент ринку; з метою підтримати цей імідж у рекламу бренду інвестували десятки мільйонів доларів. Одначе, звернувши увагу на споживачів пива і готових коктейлів, виробники [yellow tail] виявили, що цей елітний імідж жодним чином не впливає на широку публіку, а лише бентежить її. Тому [yellow tail] порвала з традиціями й створила те, що увібрало в себе всі властивості австралійської культури: сміливість, невимушеність, веселощі й жагу пригод. Доступність стала мантрою: «Суть великої країни… Австралія». Країна не мала традиційного виноробного іміджу. Брак великих літер у назві [yellow tail] разом з яскравими квітами і зображенням кенгуру були відлунням національних мотивів. На пляшках не вказували, де вино вироблено. Виробники обіцяли, що напій вискакуватиме зі склянки, немов австралійський кенгуру.

Як наслідок, [yellow tail] припало до смаку великій кількості споживачів алкогольних напоїв. Запропонувавши такий стрибок якості, виробники [yellow tail] підвищили ціну на свої вина, зробивши її вищою за бюджетну та оцінивши пляшку в 6,99 долара, себто більше ніж удвічі супроти ціни найдешевших вин. З липня 2001 року, коли це вино вперше з’явилося на полицях роздрібних магазинів, продажі зростали без упину. Тепер, через десять років, ціна пляшки у США становить 7,49 долара.

Маємо третій інструмент, який є ключовим для створення блакитних океанів. Це додатковий аналітичний механізм, котрий називають сіткою «усунути – зменшити – підняти – створити» (рис. 2.4). Він слугує для подальшого розвитку моделі чотирьох дій, змушуючи компанії не тільки поставити собі всі чотири питання, а й зробити будь-які конкретні кроки у всіх чотирьох напрямках заради створення нової кривої цінності. Спонукаючи компанії заповнювати сітку діями щодо скасування і зниження, а також щодо підвищення та створення чинників, система відразу ж дає компаніям чотири переваги:

• Допомагає одночасно домагатись і диференціації, і зменшення витрат, порушуючи компроміс «цінність – витрати».

• Моментально виявляє компанії, які лише підвищують і створюють, що призводить до зростання їхніх витрат і часто надміру ускладнює продукти й послуги – характерна ситуація для багатьох компаній.

• Менеджери будь-якого рівня легко розуміють цю систему й активно залучаються до процесу її реалізації.

• Заповнити сітку – непросте завдання, воно спонукає компанії ретельно вивчати кожен конкурентний чинник, виявляючи ті припущення, які були зроблені ними несвідомо в процесі конкуренції.

Рис. 2.4. Сітка «усунути – зменшити – підняти – створити»: ситуація [yellow tail]

На рис. 2.5 зображено сітку «усунути – зменшити – підняти – створити» для Cirque du Soleil, яка дає інший приклад практичного застосування цього інструменту і демонструє, що можна виявити за його допомогою. Тут слід нагадати, що чимало конкурентних чинників галузі, за які довго точилася боротьба, могли бути безболісно скасовані або знижені. У випадку Cirque du Soleil була усунута низка традиційних особливостей, як-от номери за участі тварин, запрошення зіркових виконавців, а також одночасні шоу на кількох аренах. Ці чинники вже давно є загальноприйнятими в традиційній цирковій індустрії, і їхню актуальність ніколи не ставили під сумнів. Проте вистави з тваринами, як ми вже писали, часто викликають дискомфорт у глядачів. Такі номери зазвичай є одними з найдорожчих, адже включають у себе не лише вартість самих тварин, а й їхнє харчування, тренування, медичний догляд, житло, страхування й транспорт. Так само традиційним для циркових вистав є спеціальне запрошення зірок, у свідомості публіки так званих зірок цирку завжди сприймали тривіально, достоту як кінозірок чи відомих співаків. Знову ж таки, запрошення потребували суттєвих витрат при незначній реакції глядачів. Зникли також і складні, багаторівневі майданчики для вистав. Вони ускладнюють глядацьке сприйняття вистави, оскільки нелегко переводити погляд з однієї арени на іншу, крім того, такий підхід потребує більшої кількості виконавців, і це призводить до очевидних наслідків для кошторису.

Рис. 2.5. Сітка «усунути – зменшити – підняти – створити»

Марка [yellow tail], як і Cirque du Soleil, створила унікальну, виняткову криву цінності, що відкрила перед нею блакитний океан. Як показано на стратегічній канві, крива цінності [yellow tail] має певний фокус: компанія не розпорошує зусилля по всіх ключових чинниках конкуренції. Її крива цінності відрізняється від показників інших гравців через те, що компанія вирішила не рівнятися до конкурентів, а замість цього розглянула альтернативні варіанти. Слоган стратегії [yellow tail] є цілком зрозумілий: приємне і просте вино, яке можна з задоволенням пити щодня.

Якщо дивитися через криву цінностей, ефективна стратегія блакитного океану, котру використовували й у [yellow tail], оприявнює три додаткові чинники: фокус, дивергенцію та привабливий слоган. Без них стратегія компанії може стати заплутаною, нечіткою, складною для просування й потребуватиме високого рівня витрат. Усі чотири дії, що їх вживають задля створення нової кривої цінності, слід постійно спрямовувати на те, щоб вибудувана в результаті стратегія компанії мала такі характеристики. Ці три чинники правлять за лакмусовий папірець для перевірки комерційної життєздатності ідей блакитного океану.

Слушним прикладом до розуміння цих трьох чинників може стати стратегія авіакомпанії Southwest Airlines. На її взірці можна побачити, як ці три чинники надають особливого значення ефективній стратегії компанії щодо оптимізації сфери авіаперевезень на короткі відстані (рис. 2.6). Компанія Southwest Airlines створила блакитний океан, звільнивши пасажирів від складного вибору між швидкістю авіатранспорту та економічністю і гнучкістю пересування на автомобілі. Заради цього Southwest Airlines запропонувала своїм клієнтам високошвидкісні перевезення з частими вильотами за гнучким графіком і вельми привабливими для більшості споживачів цінами. Скасувавши і знизивши значення одних конкурентних чинників у галузі авіаперевезень, підвищивши значення інших, а також створивши нові чинники, запозичені з альтернативної царини – автотранспорту, Southwest Airlines змогла забезпечити пасажирам безпрецедентну зручність і здійснити стрибок у вартості за допомогою низькоцінної бізнес-моделі.

Рис. 2.6. Стратегічна канва Southwest Airlines

На стратегічної канві крива цінності Southwest Airlines помітно відрізняється від кривої її конкурентів. Стратегія компанії являє собою типовий приклад привабливої стратегії блакитного океану.

Фокус

Фокус має кожна хороша стратегія, і стратегічний профіль компанії та крива її цінностей мусять відкрито вказувати на його наявність. Подивившись на стратегію Southwest Airlines, ми відразу можемо визначити, що компанія спирається лише на три чинники: приязне обслуговування, швидкість і часті прямі рейси. Зосередивши увагу на цих трьох напрямках, Southwest Airlines зуміла встановити ціни, вигідні навіть порівняно з витратами на автомобільні поїздки; при цьому не робили неактуальних інвестицій у харчування, зали очікування та місця різного класу. А ось її традиційні конкуренти, навпаки, інвестують у всі конкурентні для галузі чинники, їм набагато тяжче пропонувати ціни того самого рівня, що й у Southwest Airlines. Вкладаючи кошти в усі чинники поспіль, ці компанії узалежнюють свої дії від кроків конкурентів. Як наслідок, виходять вельми витратні бізнес-моделі.

Дивергенція

Якщо компанія вибудовує свою стратегію відрухово, реагуючи на дії конкурентів, то її стратегія втрачає всю свою неповторність. Про це свідчить схожість їжі, яку подають у всіх літаках, або однотипність зал очікування для пасажирів бізнес-класу. Тому на стратегічній канві реактивні стратегії зазавичай мають той самий профіль. Криві цінності конкурентів Southwest Airlines практично ідентичні, а тому можуть бути відображені на стратегічній канві однієї кривої.

На противагу цьому криві цінності компаній, які послуговуються стратегіями блакитного океану, ніколи не бувають подібними. За допомогою чотирьох дій – усунення, зменшення, підвищення і створення – вони диференціюють свої підходи, відрізняючись від середніх показників у галузі. Так Southwest Airlines стала першопрохідцем у сфері прямих перельотів між невеликими містами; доти такі маршрути здійснювали через пересадкові вузли.

Привабливий слоган

Гарна стратегія завжди має чіткий і привабливий слоган. «Швидкість літака за ціною поїздки на автомобілі, хоч коли ти потребуватимеш». Такий вигляд має – чи могло б мати – основне гасло Southwest Airlines. Що на це можуть сказати конкуренти компанії? Навіть найдосвідченіші рекламні агенції навряд чи змогли б створити щось привабливе зі звичного поєднання харчування, вибору класу місць, зал очікування та стикування рейсів зі стандартним обслуговуванням, не найвищими швидкостями й недешевими тарифами. Добрий слоган мусить не лише донести чітке повідомлення, а й містити правдиву рекламу того, що пропонують, інакше споживачі втратять довіру й цікавість до компанії. Власне кажучи, щоб оцінити ефективність і силу стратегії, досить дізнатися, чи має вона переконливий і правдивий слоган.

Як показано на рис. 2.7, стратегічний профіль Cirque du Soleil також відповідає трьом визначальним критеріям стратегії блакитного океану: фокус, дивергенція і слоган. Він дає нагоду графічно зіставити профілі Cirque du Soleil і його чільних конкурентів. Канва чітко показує, наскільки Cirque du Soleil відхиляється від традиційної логіки циркової індустрії. На графіку видно, що крива цінностей Ringling Bros і Barnum amp; Bailey загалом дуже схожа з кривою дрібніших регіональних цирків. Основна їхня відмінність полягає в тому, що пропозиція регіональних цирків нижча за кожним чинником конкуренції внаслідок обмеженості їхніх ресурсів.

Рис. 2.7. Стратегічна канва Cirque du Soleil

До контрасту крива цінності Cirque du Soleil стоїть відрубно. Вона містить нові, нециркові чинники, як-от тема, різноманіття постановок, витончений інтер’єр і професійні музика й танці. Ці чинники геть нетрадиційні для циркової індустрії, запозичені з альтернативної індустрії розваг – театру. Стратегічна канва ясно відображає традиційні чинники, які впливають на конкуренцію в галузі, а також нові, котрі спонукали до створення нового ринкового простору, що змінює стратегічну канву цілої галузі.

[yellow tail], Cirque du Soleil і Southwest Airlines створили блакитні океани в дуже розбіжних бізнес-ситуаціях і галузях. При цьому їхні стратегічні профілі вирізняють однакові три головні характеристики: фокус, дивергенція і слоган. Ці три критерії і керують процесом реконструкції, який ведуть компанії з метою суттєво підвищити цінність як для споживачів, так і для них самих.

Стратегічна канва дає компаніям змогу побачити майбутнє із сьогодення. Для цього компанія має навчитися читати криву цінності. У кривих цінності галузі приховано багатство стратегічних знань про поточний стан справ і про майбутнє бізнесу.

Перше питання, на яке відповідає крива цінності, – чи приречений бізнес на успіх? Коли крива цінності компанії або її конкурентів відповідає трьом критеріям оптимальної стратегії блакитного океану – має фокус, дивергенцію і привабливий для ринку слоган, це означає, що компанія знайшла правдивий шлях. Ці три критерії правлять за щось на кшталт лакмусового папірця, визначаючи комерційну перспективність ідей блакитного океану.

З іншого боку, коли кривій цінності компанії бракує фокусу, її структура витрат, швидше за все, буде високою, а бізнес-модель у ділянці запровадження і реалізації – складною. Без дивергенції стратегія компанії виявиться шаблонною й нічим не вирізнятиметься. Якщо немає привабливого слогана, який щось повідомляє споживачам, це означає, що компанією рухають внутрішні сили або вона являє собою класичний приклад новації заради новації без доброго комерційного потенціалу й шансів природним шляхом обійти конкурентів.

Коли крива цінності компанії збігається з кривою цінності її конкурентів, це означає, що компанію, швидше за все, захопив червоний океан жорстокої конкуренції. Явно чи неявно стратегія компанії відображає прагнення обійти конкурентів у витратах або якості. Це свідчить про уповільнене зростання, якщо тільки, за щасливим збігом обставин, галузь, до котрої належить компанія, не розвивається сама по собі. У цьому випадку зростання компанії вже обумовлене не її стратегією, а таланом.

Коли крива цінності компанії на стратегічній канві показує високі значення за всіма чинниками, постає питання: а чи відповідає частка, яку компанія має на ринку, та її прибутковість розмірам інвестицій? Коли ні, то стратегічна канва сигналізує про те, що компанія, можливо, занадто дбає про своїх клієнтів, пропонуючи їм забагато з того, що додає чимраз більшу цінність для покупців. Щоб оцінити новацію, компанія мусить вирішити, які чинники їй слід ліквідувати і знизити – а не лише підвищити й створити, – щоб її крива цінності відрізнялася від інших.

Чи має стратегія суперечності? Існують сфери, де компанія пропонує високий рівень одного з конкурентних чинників, однак не звертає уваги на ті, що його підтримують. Наприклад, компанія інвестує великі кошти в те, щоб її веб-сайтом було легко користуватися, але при цьому забуває скорегувати низьку швидкість завантаження сторінок. Стратегічні суперечності можуть бути й між рівнями вашої пропозиції та ціни. Так, приміром, автозаправна компанія виявила, що пропонує «менше за дорожче» – менше число послуг, ніж її основний конкурент, але за вищими цінами. Не дивно, що ринкова частка компанії швидко зменшувалася.

У який спосіб компанія описує конкурентні чинники, властиві саме цій галузі, вибудовуючи стратегічну канву? Чи вживає вона слово «мегагерц» замість «швидкість» або «термальна температура води» замість «гаряча вода»? Чи виражено конкурентні чинники в зрозумілих покупцеві термінах, які він може оцінити, а чи використовує професіоналізми? Мова, якою послуговуються під час складання стратегічної канви, дає нагоду зрозуміти, чи сформульовано стратегічне бачення компанії з урахуванням перспективи «ззовні», котру визначає попит, або на ґрунті погляду «зсередини», тобто виходячи з діяльності самої компанії. Аналіз мови стратегічної канви показує, наскільки далеко вона перебуває від формування попиту в галузі.

Наведені тут знаряддя та моделі є важливими засобами аналізу, які й надалі будуть використані в цій книжці. За потреби ми додаватимемо до них ще інші інструменти. Саме поєднання цих аналітичних методів і шести принципів створення та втілення стратегії блакитних океанів дозволяє компаніям уникнути конкуренції й розблокувати беззаперечний ринковий простір.

Тепер перейдімо до першого принципу – реконструкції меж ринку. У наступному розділі обговоримо способи збільшити можливості та знизити ризики в процесі створення блакитних океанів.

Перший принцип стратегії блакитного океану полягає в реконструкції ринкових меж, що дає нагоду вирватися зі світу конкуренції та створити блакитний океан. Цей принцип націлено на мінімізацію ризику пошуку, з яким стикаються багато компаній. Складність полягає в тому, щоб успішно виокремити з маси наявних варіантів комерційно вигідні можливості блакитного океану. То є основне завдання, бо ж менеджери не можуть дозволити собі уподібнюватися до картярів з річкового пароплава та робити ставки на стратегію, довіряючи лише власній інтуїції чи сподіваючись на випадок.

У своїх дослідженнях ми прагнули з’ясувати, чи існують типові моделі реконструкції меж ринку, що мають на меті створити блакитний океан. Якщо вони існують, ми хочемо з’ясувати, чи застосовуються вони в усіх галузях – від виробництва споживчих і промислових товарів до фінансів і сфери послуг, телекомунікацій та інформаційних технологій, фармацевтики й бізнесу для бізнесу – або ж вони прив’язані до конкретних галузей.

Нам пощастило виявити чіткі моделі створення блакитних океанів. Якщо достеменно, ми знайшли шість чільних підходів до зміни ринкових меж. Ми назвали це моделлю шести шляхів. Такі шляхи застосовують у всіх галузях і виводять компанії на дорогу до комерційно вигідних ідей блакитних океанів. Жоден із цих шляхів не потребує якогось особливого бачення або вміння зазирати в майбутнє. Усі вони засновані з метою розглянути вже наявні дані таким чином, щоб спостерегти нову перспективу. Ці шляхи ставлять під сумнів шість основних припущень, що лежать у підґрунті стратегій дуже багатьох компаній, завдяки чому вони залишаються в полоні червоних океанів. Якщо говорити конкретніше, то компанії зазвичай діють таким чином:

• В однаковий спосіб бачать свою галузь і зосереджуються на необхідності бути в ній першими.

• Розглядають свою галузь крізь призму загальноприйнятих стратегічних груп (таких як автомобілі класу люкс, економічні моделі, сімейні автомашини) і прагнуть вирізнитись у своїй стратегічній групі.

• Зосереджуються на однакових групах клієнтів, байдуже, чи це закупівельники (у виробництві офісного обладнання), користувачі (у швейній індустрії) чи особи, що «мають вплив» (у фармацевтичній промисловості).

• Однаковим способом визначають спектр продуктів і послуг, що їх пропонує галузь.

• Приймають функціональну чи емоційну привабливість галузі.

• Зосереджують увагу на одному періоді часу – нерідко на погрозах з боку конкурентів, – коли розробляють стратегію.

Чим дужче компанії поділяють цю традиційну думку про способи конкуренції, тим більшої схожості набувають їхні методи конкурентної боротьби.

Щоб виборсатися з червоних океанів, компанії мусять зруйнувати загальноприйняті межі, які окреслюють способи конкуренції. Замість діяти в цих межах, управлінцям слід постійно зазирати за них, створюючи блакитні океани. Їм конче треба розглядати всі можливі альтернативи, наявні серед інших ділянок, стратегічних груп, груп споживачів, додаткових товарів і послуг, функціонально-емоційних галузевих орієнтацій, навіть у часових проміжках. Такий підхід дає компаніям змогу краще розібратися в тому, як змінити ринкові реалії та відкрити для себе блакитні океани. Подивімося, що являє собою кожен із цих шести шляхів.

У широкому сенсі слова компанії конкурують не тільки з іншими компаніями всередині своєї власної галузі, а й з компаніями, що працюють в інших галузях, де виробляються альтернативні продукти й послуги. Альтернатив завжди більше, ніж замінників. Продукти або послуги, що мають різний зовнішній вигляд, але виконують однакові функції (чи дають однакові результати), зазвичай є замінниками одне одного. З іншого боку, альтернативні варіанти залучають продукти або послуги, котрі мають відмінні функції й форми, але однакове призначення.

Наприклад, щоб дати лад своїм фінансам, ви можете купити і встановити пакет фінансових програм, найняти сертифікованого бухгалтера або ж просто скористатись олівцем і папером. І в наші дні є всілякі додатки, які допомагають із цим. Програми, бухгалтер і олівець являють собою замінники одне одного. Вони неабияк відрізняються між собою, проте виконують одну функцію: допомагають людям керувати власними фінансами.

Натомість продукти чи послуги можуть відрізнятися своїм виглядом і виконувати різні функції, слугуючи при цьому тій-таки меті. Візьмімо, приміром, кіно і ресторани. Спільних ознак у них обмаль, та й функція у ресторанів абсолютно певна: вони покликані задовольняти потребу у вишуканій їжі та спілкуванні. Це призначення посутньо відрізняється від пропонованої кінотеатрами візуальної розваги. Однак попри різні форми й функції ресторанів і кінотеатрів, люди, втім, відвідують і ті, і ті з однією метою – добре провести вечір. Ресторан і кінотеатр – не замінники, але альтернативи на вибір.

Щоразу, ухвалюючи рішення про покупку, покупець про себе зважує (хоча часом і несвідомо) всі наявні альтернативи. Ви хочете збавити дві години собі на втіху? Що для цього можна зробити? Піти в кіно, до масажиста або посидіти в сусідній кав’ярні з улюбленою книжкою? І в окремих покупців, і в закупівельників товарів промислового призначення в голові триває той самий розумово-інтуїтивний процес.

Опинившись у ролі продавців, ми часто з якоїсь причини відмовляємося від цього процесу. Продавці вряди-годи свідомо розважають над тим, яким чином їхні клієнти роблять вибір з наявних альтернатив. Зміни в ціні, зміна моделі, навіть нова рекламна кампанія можуть викликати неймовірний відгук конкурентів у рамках однієї галузі, проте в альтернативній галузі на цей демарш зазвичай ніхто й оком не накине. Галузеві часописи, торгові виставки та споживчі рейтинги лише зміцнюють вертикальні мури, що відокремлюють одну ділянку від іншої. Та найчастіше саме простір, який лежить між альтернативними галузями, дає нагоду здійснити новацію цінності.

Візьмімо компанію NetJets, що створила блакитний океан часткової власності на літаки. Менше ніж за два десятки років NetJets обігнала за темпами зростання не одну авіакомпанію, має в своєму розпорядженні понад п’ятсот літаків і пропонує двісті п’ятдесят із чимсь тисяч рейсів у майже півтори сотні країн. Сьогодні ця цифра є ще вищою, парк становить понад сімсот літаків, які літають у понад сто сімдесят країн. 1998 року фірму придбала Berkshire Hathaway, і сьогодні вона являє собою мультимільярдну компанію з найбільшим приватним флотом літаків у світі. Успіх NetJets пояснювали її гнучкістю, скороченням часу перельотів, безпроблемним обслуговуванням, підвищеною надійністю та стратегічним ціноутворенням. А істина полягає в тому, що NetJets реконструювала межі ринку і створила власний блакитний океан завдяки тому, що звернула увагу на альтернативні галузі.

Найвигіднішими клієнтами авіакомпаній є корпорації. NetJets розглянула наявні альтернативи і з’ясувала, що, коли комівояжери збираються летіти у відрядження літаком, вони мають два основні варіанти. З одного боку, можуть летіти першим або бізнес-класом комерційного рейсу. З іншого – компанія може придбати літак спеціально для корпоративних потреб. Стратегічне питання є таке: чому корпорація робить той чи цей вибір? Уважно вивчивши ключові чинники, зважаючи на які корпорації вибирають між цими двома варіантами, при цьому скасувавши або знизивши значення всіх інших чинників, NetJets створила власну стратегію блакитного океану.

Розгляньте таке питання: чому для поїздки своїх співробітників корпорації вибирають комерційні рейси? Очевидно, що не з любові до стояння в довгих чергах на реєстрацію й огляд, до гарячкових пересадок, ночівель у залі очікування або до переповнених аеропортів. Швидше за все, їх приваблює в комерційних рейсах лиш один момент – ціни. З одного боку, комерційні рейси дозволяють уникнути високих, до того ж раз виплачуваних і фіксованих інвестицій у придбання багатомільйонного літака.

З другого боку, компанія купує тільки необхідну кількість корпоративних авіаквитків на рік, скорочуючи змінні витрати і знижуючи ймовірність утратити літні години, яка часто виникає за наявності в корпорації власних літаків.

NetJets запропонувала своїм клієнтам одну шістнадцяту частку власності в американському літаку, п’ятнадцять інших часток якої розділено між іншими клієнтами, причому кожен з них отримує п’ятдесят літних годин на рік. За ціною від 400 тисяч доларів (плюс оплата послуг пілота, технічне обслуговування та інші щомісячні витрати) власники можуть придбати частку в літаку вартістю в сім мільйонів доларів.[38] Таким чином, клієнти послуговуються всіма зручностями приватного літака за ціною комерційних авіаквитків. Зіставивши мандрівку першим класом з польотом на приватному літаку, Національна асоціація ділової авіації (National Business Aviation Association) виявила таке: якщо скласти всі прямі й непрямі витрати – на готелі, харчування, час перельоту, інші витрати, вартість польотів першим класом комерційної авіакомпанії постане значно вищою.[39] Якщо брати NetJets, то при цьому компанії вдається уникнути непомірних фіксованих витрат, для покриття яких інші авіакомпанії намагаються вщерть заповнювати пасажирами дедалі місткіші літаки. Завдяки меншому розміру літаків, використанню не найбільших регіональних аеропортів та обмеженому числу персоналу NetJets зводить свої витрати до мінімуму.

Щоб зрозуміти іншу частину формули NetJets, поставте собі інше запитання: чому люди вважають за краще літати корпоративними літаками, а не комерційними рейсами? Звичайно, не для того, щоб викидати мільйони доларів на придбання літаків. І не для того, щоб тримати перевантажений справами літний відділ, який мордується з розкладами й вирішенням усіх інших адміністративних питань. І не для того, щоб платити за так звані упорожні рейси, коли треба переганяти літак з бази туди, де він буде потрібен. Швидше корпорації й паниська купують приватні літаки для того, щоб значною мірою скоротити час поїздок, уникнути метушні переповнених аеропортів, літати з одного пункту в інший без посадок-пересадок і мати значну вигоду від результативнішої й енергійнішої роботи керівників, які, щойно приземлившись, ладні вже бігти у справах. NetJets вибудувала свою стратегію саме на цих перевагах. Тимчасом як 70 % комерційних рейсів сідали і злітали лише з тридцяти аеропортів на всій території США, NetJets запропонувала доступ до ще п’яти з половиною тисяч аеропортів, розкиданих по всій країні й розташованих поблизу бізнес-центрів. Виконуючи міжнародний переліт, ваш літак опиняється просто біля митниці.

Унаслідок можливості здійснювати прямі перельоти з пункту в пункт і зрослого числа аеропортів, де приземлялися літаки, відпала потреба в пересадках; коли раніше, мандруючи, доводилося цілу ніч чекати на наступний літак, тепер ця поїздка забирає один-єдиний день. Час між виходом з автомобіля і вильотом вимірюється не годинами, а хвилинами. Наприклад, якщо комерційний рейс із Вашингтона в Сакраменто зазвичай дорівнює 10,5 години, літаку NetJets треба всього 5,2 години; з Палм-Спринґс у Кабо-Сан-Лукас комерційним рейсом можна добутися за 6 годин, а рейсом NetJets – лише за 2,1 години. За допомогою NetJets вдалося значно скоротити загальний час подорожі.

Імовірно, найпривабливішим є те, що ваш літак завжди готовий до вильоту за чотири години після виклику. Якщо літак зараз неприступний, NetJets зафрахтує для вас інший. І останнє – у списку, але не за значенням – це те, що NetJets значною мірою підвищила безпеку й запропонувала клієнтам індивідуальне обслуговування в польоті: наприклад, можливість отримати на облавку свої улюблені страви та напої.

Давши клієнтам те найкраще, що можна було взяти від комерційних рейсів і приватних літаків, та усунувши всі інші чинники, NetJets відкрила новий мультимільярдний блакитний океан, де клієнти діставали зручність і швидкість приватного літака за низькою фіксованою ціною і з низькими змінними витратами, характерними для комерційних рейсів (рис. 3.1). А як же конкуренти? Нині, майже по тридцятьох роках, частка компанії NetJets у блакитному океані, якщо вірити компанії, досі в п’ять разів перевищує частку найближчого конкурента.[40]

Рис. 3.1. Стратегічна канва NetJets

Найбільший успіх на теренах Японії у галузі телекомунікацій від 80-х років минулого століття теж бере початок з розглянутого нами першого шляху. Тут піде мова про запущений компанією NTT DoCoMo 1999 року проект i-mode. Послуга i-mode змінила способи спілкування й доступу до інформації в Японії. NTT DoCoMo зрозуміла, яким чином можна створити блакитний океан, коли замислилася над тим, чому люди вибирають між мобільним зв’язком та Інтернетом. Після зняття обмежень у японській телекомунікаційній індустрії на ринку з’явилися нові компанії-конкуренти, а цінові й технологічні перегони стали звичайною справою. Як наслідок, витрати зростали, а середній дохід від користувача падав. NTT DoCoMo вирвалася з цього червоного океану жорстокої конкуренції, створивши блакитний океан бездротової передачі даних, і це змінило індустрію мобільного зв’язку й Інтернету.

NTT DoCoMo поставила собі питання: у чому перевага Інтернету порівняно з мобільним зв’язком, і навпаки? Хоча Інтернет пропонує незліченну кількість інформації і послуг, найпопулярнішими були електронна пошта, звичайна інформація (як-от новини, прогнози погоди й бази телефонних номерів) і розваги (переважно ігри, спортивні заходи й музика). До основних ґанджів Інтернету належали висока вартість комп’ютерного обладнання, надлишок інформації, необхідність входити в мережу, а також страх передавати через Інтернет відомості про кредитну картку. З іншого боку, серед достоїнств стільникових телефонів можна було назвати їхню мобільність, передачу голосу й простоту використання.

NTT DoCoMo зруйнувала наявну на той час доконечність обирати між цими двома варіантами, але не через створення нової технології, а просто сфокусувавшись на головних перевагах Інтернету порівняно з мобільними телефонами, і навпаки. Усі інші чинники компанія скасувала або знизила. У створеного нею зручного інтерфейсу є одна проста кнопка i-mode («і» означає «інтерактивний», «Інтернет», «інформація» і англійський займенник «I» – «я»), натиснувши яку споживач може відразу дістати доступ до кількох популярних сервісів Інтернету. Замість завантажувати вас нескінченною інформацією, як це постійно відбувається в Інтернеті, кнопка i-mode виконує функції консьєржа в готелі, приєднуючи вас тільки до заздалегідь обраних і схвалених сайтів, які надають найпопулярніші інтернет-послуги. Це дає нагоду хутко й без проблем орієнтуватися в мережі. Попри те що телефон з режимом i-mode коштує на 25 % дорожче від ПК або лептопа, ця сума таки є значно нижчою за вартість ПК, а телефон забезпечує високу мобільність.

Окрім голосового зв’язку, система i-mode застосовує просту білінгову послугу, завдяки якій користувач щомісяця отримує єдиний рахунок, де перелічено всі використані через i-mode мережеві послуги. Це неабияк знижує кількість рахунків користувачів і звільняє їх від необхідності надавати інформацію про кредитну картку. А оскільки послуга i-mode автоматично спрацьовує щоразу, як ви увімкнули телефон, користувачі завжди приєднані до мережі та їм не треба возитися з уведенням логіна.

Ані звичайний стільниковий телефон, ані ПК чи ноутбук не можуть конкурувати зі своєрідною кривою цінності телефонів, оснащених i-mode. До 2009 року, через 10 років після запуску сервісу, кількість передплатників цієї послуги досягла 50 мільйонів, а доходи від передачі даних, зображень і тексту виросли з 295 мільйонів єн (2,6 мільйона доларів) 1999 року до 1,589 мільярда єн (17 мільярдів доларів). Послуга i-mode не просто переманила клієнтів у конкурентів. Вона посутньо розширила ринок, привернувши до нього молодих і старших користувачів, і перетворила користувачів лише голосового зв’язку на споживачів сервісу передачі голосу і даних. І-mode був перший у світі смартфоном, який почали широко використовувати. Так було до 2007 року, коли з’явився iPhone, що стало серйозним викликом для i-mode й створило новий, навіть вагоміший блакитний океан (дивиться четвертий шлях).

Багато інших історій успіху розповідають про вміння побачити альтернативні можливості й створити нові ринки. Фірма Home Depot пропонувала експертизу професійних підрядників з оновлення житла за набагато нижчими цінами, ніж придбання будівельних матеріалів та інструментів у господарчих магазинах. Запропонувавши клієнтам значні переваги обох альтернативних галузей і скасувавши або скоротивши всі інші чинники, фірма Home Depot обернула латентну потребу в поліпшенні житла на реальну, зробивши пересічних власників житла творцями. Компанія Southwest Airlines звернула особливу увагу на автомобілі як альтернативу до літаків, запропонувавши клієнтам швидкість повітряних подорожей за ціною поїздки на автівці та створивши блакитний океан перельотів на ближні відстані. Так само вчинила й Intuit – побачила в олівці головну альтернативу комп’ютерним програмам щодо ведення особистих фінансів і розробила веселе нескладне програмне забезпечення Quicken. Сьогодні, через більше ніж тридцять років, Quicken досі тримає першість у продажах програмного забезпечення, а Intuit вивчає можливості створити нові блакитні океани онлайнових фінансових сервісів і додатків.

Які галузі можна назвати альтернативними до вашої? Чому клієнти вибирають між ними? Приділивши пильну увагу ключовим чинникам, які змушують покупців обирати між альтернативними галузями, відкинувши або знизивши значення решти чинників, ви можете створити блакитний океан нового ринкового простору.

Часто можна створити блакитний океан, вивчивши альтернативні галузі або дослідивши стратегічні групи. Стратегічними групами називають компанії, які працюють в одній галузі й мають подібні стратегії. У більшості галузей усі компанії можна об’єднати в невелике число стратегічних груп на підставі наявних відмінностей у їхніх стратегіях.

Стратегічні групи можна вишикувати у приблизному ієрархічному порядку за двома показниками – ціна й ефективність роботи. Кожен стрибок ціни має тенденцію відповідати такому самому якісному стрибку в якості виконання. Більшість компаній приділяє основну увагу поліпшенню своєї позиції стосовно конкурентів у певній стратегічній групі. Наприклад, Mercedes, BMW і Jaguar прагнуть обігнати одна одну в сегменті розкішних автомобілів, а виробники економічних моделей намагаються перевершити конкурентів у своїй стратегічній групі. Одначе жодна стратегічна група не звертає забагато уваги на дії іншої, бо ж з погляду пропозиції не вбачає у ній конкурента.

Шлях до створення блакитного океану через наявні стратегічні групи полягає в тому, щоб відкинути ці вузькі погляди й зрозуміти, що за чинники впливають на рішення клієнтів, які роблять вибір між кількома групами та звертаються до менш або більш дорогих пропозицій.

Візьмімо Curves, техаську фітнес-компанію, яка спеціалізується на послугах для жінок з 1995 року. За десять років вона залучила понад два мільйони членів. Ба більше, таким зростанням компанія практично цілком і повністю завдячує «сарафанному радіо» і дружнім рекомендаціями. При цьому спочатку здавалося, що Curves націлилася на вже перенасичений ринок і має намір проштовхувати свою пропозицію клієнтам, які її не потребують, при цьому вочевидь програючи порівняно з конкурентами. Насправді ж Curves викшталтувала нову сферу інтересів в американській індустрії фітнесу і відкрила для себе величезний недосліджений ринок, справжній блакитний океан жінок, котрі без успіху намагаються зберігати форму за допомогою правильного фітнесу. Curves вибудувала свою стратегію на безумовних перевагах двох стратегічних груп, які діють у фітнес-індустрії США, – традиційних оздоровчих клубів та домашніх вправ, а всі інші чинники усунула або ж зменшила.

З одного боку, фітнес-індустрія в США переповнена традиційними «клубами здоров’я» для чоловіків і жінок, що пропонують увесь спектр вправ на тренажерах і спортивних занять. Вони розташовані зазвичай у багатих районах міста. Їхній модний дизайн призначено для розміщення в них коштовного устаткування. Там є повний набір приладів для аеробіки та силових вправ, соковий бар, професійні інструктори та прекрасні роздягальні з душами й саунами, бо ж клієнти приходять сюди, щоб і поспілкуватися, і попрактикуватись у спорті. Діставшись нарешті оздоровчого клубу, клієнти здебільшого проводять там щонайменше годину, а частіше дві. Членські внески за це все зазвичай становлять близько 100 доларів на місяць – недешево, але це є гарантією того, що ринок залишиться високоякісним і вузьким. Відвідувачі традиційних фітнес-центрів дорівнюють лише 12 % від усього населення і живуть здебільшого у великих містах. Витрати на утримання одного центру, який надає стандартний набір послуг, становлять від 500 тисяч доларів до мільйона з гаком, залежно від розташування.

На іншому кінці спектра перебуває стратегічна група, яка просуває комплекси вправ, що їх виконують удома, як-от відеоуроки, книжки й журнали. Ці програми недорогі, вправи можна робити вдома, і зазвичай вони потребують мінімального (ба й жодного) обладнання для занять. Інструкцій мінімум, їх дає актор у відеозаписі, або ж використовуються пояснення й картинки в часописах і книгах.

Питання полягає ось у чому: що змушує жінок обирати традиційні фітнес-центри або ж програми домашніх вправ? Більшість жінок відмовляються йти до клубу, де на них чекають спеціальні тренажери, сокові бари, роздягальні з саунами, басейни й можливість зустріти обранця. Пересічна жінка неатлетичної статури зовсім не прагне познайомитися з чоловіком у той момент, коли вона буде виконувати вправи і незнайомець зможе побачити вади її фігури. Їй зовсім не кортить ставати в чергу до тренажерів, на яких ще й доведеться змінювати вагу або кут нахилу лежака. Та й вільний час для пересічної жінки стає все більшою рідкістю. Далеко не всі можуть дозволити собі кілька разів на тиждень проводити годинку-другу у фітнес-центрі. Окрім того, для більшості жінок дорога до фітнес-центру, який розташовано в центральній частині міста, означає затори на дорогах, що лише посилює стрес і не додає бажання зайвий раз туди вирушати.

Усе це показує на те, що більшість жінок роблять вибір на користь модних фітнес-центрів лише з однієї вагомої причини. Удома занадто легко знайти привід, щоб не робити вправи. Важко, не будучи фанатом спорту, підкорятися дисципліні, перебуваючи вдома. А вправи в групі, на відміну від вправ поодинці, дужче мотивують і надихають. І навпаки, жінки, котрі все-таки вибирають домашні тренування, роблять це щонайперше заради заощадження часу, низьких витрат і приватності.

Компанія Curves створила свій блакитний океан, запозичивши у цих стратегічних груп явні сильні сторони й відкинувши або знизивши решту чинників (рис. 3.2). Curves відмовилася від усіх атрибутів традиційних фітнес-центрів, які не були цікаві більшості жінок. Пішли в минуле спеціальні складні тренажери, їжа, спа-процедури, басейни і навіть роздягальні, замість яких були встановлені кабінки із запонами.

Рис. 3.2. Стратегічна канва Curves

Відчуття після відвідування клубу Curves неабияк відрізняються від тих, котрі залишаються після типового фітнес-центру. Члени клубу Curves входять до зали, де тренажери (зазвичай близько десяти) розташовано не рядами перед телевізором (як у звичайних фітнес центрах), а колом, щоб ті, хто на них працює, могли обмінюватися репліками й насолоджуватися процесом. Тренувальна система Quick Fit застосовує гідравлічні тренажери, які не потребують регулювання, вони безпечні, прості у використанні й не мають загрозливого вигляду. Будучи розробленими навмисно для жінок, ці тренажери пом’якшують напруження й дозволяють нарощувати силу і м’язи. Під час вправ жінки можуть перемовлятися й підбадьорювати одна одну. Приязна атмосфера, наповнена спілкуванням, у якій немає місця осуду, дуже відрізняється від тієї, що панує в традиційних фітнес-центрах. На стінах дуже обмаль дзеркал, або взагалі їх немає, як немає і чоловіків, котрі витріщалися б на тебе. Жінки рухаються по колу, переходячи від одного тренажера або мата для аеробіки до іншого, і тренування забирає лише тридцять хвилин. Унаслідок змін і фокусування лише на найважливіших компонентах обслуговування ціна занять впала до 30 доларів на місяць, відкриваючи шлях на цей ринок силі-силенній жінок. Слоган клубу Curves міг би звучати таким чином: «За ціну філіжанки кави на день ви можете отримати здоров’я завдяки належним вправам».

Curves пропонує визначну цінність, зображену на рис. 3.2, при низьких витратах. У відкриття традиційного оздоровчого клубу треба вкласти від 500 тисяч до мільйона доларів; інвестиції в Curves становлять від 25 тисяч до 30 тисяч доларів (якщо не брати до уваги 20 тисяч доларів на оплату франшизи). Така розбіжність пояснюється тим, що компанія відмовилася від цілої низки чинників. Змінні витрати також суттєво нижчі – менші витрати на оплату персоналу та обслуговування приміщень, оскільки клуб займає набагато менше місця: 1500 кв. футів[41] у непрестижних передмістях проти 35 – 100 тисяч кв. футів у престижних районах міста для фітнес-центрів. Недорога бізнес-модель Curves робить франшизу легкодоступною і пояснює той факт, що ці клуби множаться як гриби. Більшість франшиз починають давати прибуток уже за кілька місяців, тільки-но число їхніх членів сягає ста.

Як результат, Curves не конкурує безпосередньо з іншими фітнес-концепціями; ця компанія витворила нову сферу попиту. Сьогодні, через двадцять років, у світі працює близько 10 тисяч клубів Curves, де тренуються понад чотири мільйони членів.[42] Компанія стала найбільшою франшизою жіночих фітнес-центрів у світі всупереч перепонам на шляху.

Окрім Curves, багато інших компаній створили блакитні океани, звернувши увагу на стратегічні групи. Компанія Ralph Lauren створила блакитний океан «високої моди без моди». Ім’я дизайнера, елегантне оформлення крамниць і вишуканість матеріалів – ось те, що відрізняє її і що більшість клієнтів цінує в царині високої моди. Водночас її оновлений класичний імідж і ціни увібрали в себе найкраще, що могли запропонувати такі класичні лінії, як Brook Brothers і Burberry. Об’єднавши найпривабливіші чинники обох груп і відкинувши або знизивши значення всіх інших, компанія Polo Ralph Lauren не тільки завоювала частку в обох сегментах, а й привернула на ринок багатьох нових клієнтів.

На ринку автомобілів класу люкс компанія Toyota створила новий блакитний океан для своєї моделі Lexus, запропонувавши споживачеві якість, гідну таких елітних виробників, як Mercedes, BMW і Jaguar, за ціною, що конкурує з порівняно недорогими в цій групі Cadillac і Lincoln.

Мічиґанська компанія Champion Enterprises побачила аналогічну можливість, коли звернула увагу на дві стратегічні групи в будівельної галузі: тих, хто зводив типові будинки, і тих, хто будував на замовлення. Типові споруди традиційно є дешевші і простіші з технологічного погляду, але вони похмуро-однотипні й мають славу низькоякісного житла. Компанії, які зводять будинки на замовлення, пропонують різноманітні варіанти, їхні будівлі вважають за високоякісні, одначе коштують вони значно дорожче й потребують більше часу на будівництво.

Champion створила блакитний океан, запропонувавши споживачеві основні переваги обох стратегічних груп. Збірні будинки цієї компанії зводяться швидко й неабияк виграють за рахунок величезної економії на масштабі та нижчих витрат, окрім того, Champion дозволяє покупцям самим обирати такі вишукані «останні мазки», як каміни, мансардні вікна і навіть склепіння стель, щоб надати будинку неповторності. По суті, Champion змінила значення терміна «типовий будинок». У результаті значна частка клієнтів з низьким і середнім рівнем доходів стала прагнути до придбання збірних будинків, замість винаймати чи купувати квартири; на цей ринок прийшли навіть декотрі заможні клієнти. Лише фінансова криза 2008 року «підмочила репутацію» цієї стратегії блакитного океану, вдаривши по Champion, як і по всіх представниках індустрії житлового будівництва в США.

Які стратегічні групи є у вашій галузі? Чому клієнти вибирають групи вищого або нижчого рівня?

У більшості галузей конкуренти гуртуються навколо спільного визначення цільового покупця. Однак на практиці існує цілий ланцюжок «покупців», які прямо або побіжно беруть участь в ухваленні рішень щодо покупки. Власне, покупці, котрі платять за продукт, зовсім не конче будуть його користувачами, у деяких випадках є ще й важлива категорія «тих, хто впливає». Хоча ці три групи можуть перетинатися, найчастіше вони відрізняються одна від одної. Коли так, то найчастіше вони мають різні визначення цінності. Наприклад, корпоративний агент із постачання може бути більш занепокоєний ціною, ніж корпоративний користувач, якого значно більше хвилює те, чи просто використовувати продукт. Достоту так роздрібний продавець може цінувати своєчасне поповнення виробником запасів товару і надані йому нові види кредитування. А ось покупець-споживач не поціновує таких речей, хоч і відчуває на собі серйозний вплив усього ланцюжка.

Окремі компанії галузі найчастіше націлюються на різні сегменти споживчого ринку, приміром на великих або дрібних покупців. Одначе вся галузь здебільшого націлена на однорідну групу покупців. Наприклад, фармацевтична промисловість насамперед орієнтується на «тих, хто впливає» – на лікарів. Індустрія виробництва офісного обладнання значною мірою націлена на закупівельників – корпоративні відділи постачання. А швейна промисловість переважно продає свої товари індивідуальним клієнтам. Часом така націленість має під собою серйозне економічне підложжя, але найчастіше така орієнтація стає наслідком прийнятих у галузі практик, які ніхто ніколи не ставив під сумнів.

Засумнівавшись у традиційних для конкретної галузі положеннях, на які групи покупців слід орієнтуватися, можна відкрити новий блакитний океан. Розглянувши групи покупців, компанія спроможна виявити нові способи змінити свою криву цінності, щоб зосередитися на раніше не охоплених споживачах.

До прикладу, Novo Nordisk, данська компанія-виробник інсуліну, створила блакитний океан у своїй галузі. Діабетикам конче потрібен інсулін для регулювання рівня цукру в крові. Історично інсулінова промисловість, як більшість фармацевтичних галузей, приділяла чільну увагу «тим, хто впливає» – лікарям. Важлива роль лікаря, під впливом котрого діабетик обирає, інсулін якої фірми купити, і зробила лікарів ключовою групою в цій галузі. Тому увага і зусилля виробників були звернені на виробництво якомога більш чистого інсуліну, що відповідало прагненню медиків мати в розпорядженні якісніші лікарські засоби.

Проблема полягала в тому, що новації початку 1980-х років спричинили радикальне вдосконалення технологій очищення інсуліну. А оскільки головним чинником конкуренції між компаніями був саме ступінь очищення інсуліну, то поступ у цьому напрямку здавався дуже обмеженим. Сама фірма Novo Nordisk на той час уже виробила перший людський монокомпонентний інсулін, який був штучно створеною точною копією людського інсуліну. Конкурентна аналогічність найбільших гравців на ринку зростала все швидше.

Проте Novo Nordisk бачила, що може відірватися від конкурентів і створити блакитний океан, змінивши загальноприйнятий стан речей та поставивши на перше місце не лікарів, а користувачів – власне пацієнтів. Зосередивши увагу на пацієнтах, компанія Novo Nordisk виявила, що інсулін, який пропонують діабетикам в ампулах, породжує безліч проблем з ін’єкціями. Хворому доводилося брати на себе складні й неприємні маніпуляції зі шприцами, голками й самим інсуліном, відмірюючи дозу ліків відповідно до своєї потреби. Необхідність маніпуляцій з голками та шприцами формувала в діабетика почуття власної упослідженності й дискомфорту. До того ж пацієнти не хотіли користуватися шприцами та голками поза домом, дарма що багатьом діабетикам слід робити ін’єкції інсуліну кілька разів на день.

Це привело Novo Nordisk у блакитний океан можливості створення NovoPen. Це перший зручний у застосуванні пристрій для ін’єкцій інсуліну, розроблений саме для того, щоб позбавити користувачів незручностей, пов’язаних з уколами. NovoPen нагадує чорнильну ручку, усередині якої розташовано картридж з інсуліном, що дає пацієнтові змогу носити в одній ємності приблизно тижневу дозу інсуліну. У «ручку» вбудовано спеціальний клацальний механізм, за допомогою якого навіть сліпий пацієнт може правильно відміряти дозу й самостійно зробити собі ін’єкцію. Пацієнти годні скрізь носити «ручку», з її допомогою легко та просто вводити інсулін, нарешті позбавившись клопоту зі шприцами й голками.

Щоб утримати першість у відкритому нею блакитному океані, Novo Nordisk випустила NovoLet, разову заряджену «ручку» для інсулінових ін’єкцій, забезпечену системою дозування, завдяки якій процес став іще зручнішим і простішим. За деякий час з’явивсь Innovo – прилад із вбудованою електронною пам’яттю і змінними картриджами. Він був створений, аби керувати введенням інсуліну за допомогою вбудованої пам’яті, і відображав на екрані розмір поточної дози, попередньої та час, що минув з моменту ін’єкції, – необхідну пацієнтові інформацію, що знизить ризик і усуне його переживання стосовно пропущеної ін’єкції.

Стратегія блакитного океану Novo Nordisk змінила всю структуру галузі й перетворила компанію з виробника інсуліну на виробника предметів, що полегшують життя діабетикам. NovoPen і наступні прилади для ін’єкцій заполонили ринок інсуліну. Продаж інсуліну в заздалегідь заряджених приладах, або «ручках», тепер має переважну частку ринку в Європі, Азії та Скандинавії, де пацієнтам рекомендують робити часті щоденні ін’єкції інсуліну. Зараз, майже через тридцять років після першого стратегічного переходу в блакитний океан, Novo Nordisk залишається світовим лідером у виробництві товарів для діабетиків, маючи більше ніж 70-відсоткову частку світового ринку. А це все народилося з прагнення думати про користувачів, а не про «джерела впливу».

Те саме відбулось і з Bloomberg. Менше ніж за десять років ця компанія стала одним з найбільших і найприбутковіших провайдерів бізнес-інформації в світі. До її появи в царині онлайнової фінансової інформації провідне становище посідали Reuters і Telerate, у реальному часі повідомляючи брокерам та інвестиційним компаніям новини й ціни. Галузь була націлена на закупівельників – ІТ-менеджерів, котрі цінували стандартизовані системи, що спрощували їм життя.

Bloomberg це здалося безглуздям. Біржовики та аналітики, а не ІТ-менеджери щодня втрачали або заробляли мільйони доларів для своїх працедавців. Можливості дістати прибуток безпосередньо залежали від здобутої інформації. Коли ринки активні, біржовикам і аналітикам випадає виносити дуже швидкі рішення. Кожна секунда лічена.

Тому Bloomberg утворила спеціальну систему з легкими у використанні терміналами й клавіатурами, зі знайомими фінансовими символами. Окрім того, система мала два пласкі монітори, щоб біржовик міг бачити всю необхідну інформацію відразу й відкривати і закривати численні вікна. Оскільки трейдер спочатку аналізує інформацію, а лише перегодом починає діяти, Bloomberg додала до системи вбудований аналітичний пристрій, який вмикали натисканням клавіші. Раніше доводилося завантажувати дані, а потім за допомогою олівця і калькулятора робити важливі фінансові підрахунки. Тепер користувачі могли швидко програвати сценарії «що коли?», вираховуючи доходи від альтернативних варіантів інвестицій, а також проводити повздовжній аналіз даних за минулі періоди.

Сконцентрувавшись на користувачах, Bloomberg також зауважила парадокс, пов’язаний із приватним життям біржовиків і аналітиків. Ці люди заробляли шалені гроші, одначе працювали так багато, що в них майже не залишалося часу витрачати зароблене. Знаючи, що протягом дня на ринку часом відбувається обмаль торгових операцій, Bloomberg додала до системи інформацію про товари і можливість здійснювати покупки, щоб полегшити особисте життя біржовиків. За допомогою цих послуг вони тепер могли купувати все, починаючи з квітів, одягу і закінчуючи ювелірними прикрасами; готуватися до поїздок; мати інформацію про вина або ж переглядати списки виставленої на продаж нерухомості.

Змістивши фокус від закупівельників до кінцевих користувачів, Bloomberg створила криву цінності, яка радикально відрізнялася від усього, що досі було в галузі. Біржовики й аналітики стали користуватися наявною в них владою, змушуючи ІТ-менеджерів фірми купувати термінали Bloomberg.

Такі можливості для створення блакитного океану є в багатьох інших галузях. Поставивши під сумнів традиційний погляд щодо того, хто може і мусить бути цільовим покупцем, компанія часто дістає змогу виявити принципово інші способи запропонувати покупцеві нову цінність. Згадайте, як копіювальні машини Canon привели до створення галузі з виробництва невеликих настільних копіювальних апаратів, зробивши цільовою аудиторією цієї галузі не корпоративних закупівельників, а користувачів. Або як SAP перевела фокус галузі, що випускає бізнес-додатки, з функціональних користувачів на корпоративних закупівельників і тим самим побудувала свій успішний бізнес із інтегрованого програмного забезпечення.

Який вигляд має цей ланцюжок у вашій галузі? На які групи покупців зазвичай орієнтується ваша галузь? Якби ви переорієнтувалися на іншу групу покупців вашої галузі, у який спосіб могли би створити нові чинники?[43]

Далеко не всі продукти й послуги використовують у вакуумі. У більшості випадків на їхню цінність впливають інші продукти та послуги. Однак у більшості галузей конкуренція обмежується лише рамками пропозиції продуктів і послуг конкретної галузі. Візьмімо хоча б кінотеатри. Можливість запросити няню і приступна парковка для автомобіля впливають на відчутну цінність походу в кіно. Одначе ці додаткові послуги лежать за межами традиційної діяльності кінотеатрів. Мало кого з власників кінотеатрів непокоять труднощі, пов’язані з пошуком няні для дитини. А даремно, адже це впливає на їхній бізнес. Уявіть собі кінотеатр, який пропонує послуги з догляду дітей.

У додаткових продуктах і послугах часто заховано невикористану цінність. Головне – зрозуміти комплексне рішення, що його прагне знайти покупець, обираючи продукт або послугу. Найпростіше – це подумати про те, що відбувається до, під час і після використання вашого продукту. Доглядання дітей і паркування авта потрібні до того, як людина піде в кінотеатр. Системне й прикладне програмне забезпечення використовують разом з комп’ютерним приладдям. У галузі авіаперельотів наземні перевезення потрібні після польоту, однак вочевидь належать до того, що є конче потрібним клієнтові для поїздки з одного місця до іншого.

Розгляньмо NABI, угорську автобусну компанію, недавно придбану New Flyer. Вона пішла четвертим шляхом з метою проникнути в американське виробництво транзитних автобусів з оборотом понад один мільярд доларів. Найбільшими покупцями продукції цієї галузі є служби громадського транспорту, муніципальні транспортні компанії, що забезпечують автобусні перевезення пасажирів по встановлених маршрутах у великих містах або округах.

Згідно з прийнятими в галузі правилами конкуренції компанії змагалися між собою, пропонуючи автобуси за якнайнижчою ціною. Дизайни були застарілими, поставки запізнювалися, якість була низькою, а гнучкі ціни – нереальними внаслідок скупердяйського ставлення до справи. Одначе для NABI це все не важило. Чому виробники автобусів цікавилися лише ціною проданих автобусів – і це за ситуації, коли в муніципальних службах кожен автобус працював у середньому дванадцять років? Роздивившись ринок із цієї перспективи, NABI побачила можливості, які випали з поля зору всіх інших гравців галузі.

NABI виявила, що для муніципалітетів найсуттєвішим складником витрат була не сама вартість автобуса – основний чинник конкуренції в галузі, а витрати, які з’являлися після придбання – обслуговування протягом дванадцяти років експлуатації. Ремонт після дорожніх аварій, паливо, нерідка заміна запчастин унаслідок великої ваги автобуса, антикорозійна обробка кузова тощо – ось що становило головну частину витрат муніципальних служб. Із новими вимогами щодо забезпечення чистоти повітря витрати, пов’язані з неекологічним громадським транспортом, стали ще відчутнішими. Однак незважаючи на те, що ці всі витрати загалом переважали первісну вартість автобуса, у галузі так і не помітили, що неабияк важить надання додаткових сервісних послуг протягом усього терміну експлуатування транспорту.

Це наштовхнуло NABI на думку, що галузь транзитних автобусів не мусить орієнтуватися лише на ціни на продукцію – такою її вчинили автобусні компанії, сфокусовані на продаж автобусів за найнижчими цінами. Шукаючи комплексного рішення щодо додаткових послуг, NABI розробила автобус, що відрізнявся від усіх коли-небудь створених. Зазвичай автобуси виробляли зі сталі – вони були важкими, схильними до корозії та їх було тяжко ремонтувати після аварій, оскільки доводилося міняти цілі вузли. Матеріалом для нових автобусів NABI став склопластик. Отже, компанія одним пострілом убила п’ятьох зайців. Склопластиковий кузов значно знизив витрати на превентивне обслуговування, позаяк він не піддається корозії. Його ремонт забирає менше часу, набагато дешевший і простіший – ум’ятини і поломки не призводять до заміни цілих панелей; пошкоджені частини просто-напросто вирізають і на їхнє місце впаюють новий шмат склопластику. Водночас легкість матеріалу (склопластик на 30–35 % легший за сталь) значною мірою скорочує споживання пального й виділення шкідливих речовин, роблячи автобус екологічнішим. До того ж полегшений автобус дав NABI змогу не лише оснащувати його малопотужними двигунами, а й скоротити число осей, а це спричинило зниження виробничих витрат і вивільнило додаткове місце всередині автобуса.

Таким чином NABI створила криву цінності, що радикально відрізнялася від пересічної кривої цієї галузі. Як можна бачити на рис. 3.3, збираючи автобуси з легкого склопластику, NABI ліквідувала або посутньо скоротила витрати, пов’язані з антикорозійною обробкою, сервісним обслуговуванням і споживанням пального. Як результат, хоча ціна на автобуси NABI вища за середню по галузі, витрати на їх експлуатацію для муніципалітетів знизилися. Завдяки значно меншим викидам шкідливих речовин екологічність автобусів NABI перевищила наявний у галузі стандарт. Висока ціна, встановлена NABI, дозволила цій компанії створити безпрецедентні в галузі чинники, наприклад модний, красивий дизайн, і зручності для пасажирів, такі як низька підлога, що спрощує вхід до автобуса, і більша кількість сидінь, щоб менше пасажирів стояли під час поїздки. Завдяки цьому попит на транзитне автобусне обслуговування різко виріс і доходи муніципальних служб збільшилися. NABI створила виняткову цінність для споживачів – у цьому випадку муніципальних служб і пасажирів – при низьких витратах на експлуатацію. Не дивно, що і муніципальним службам, і пасажирам новинка припала до смаку та з часу закупівель нових автобусів NABI пасажиропотік зріс на 30 %.[44]

Рис. 3.3. Стратегічна канва муніципальної автобусної індустрії США, 2001 рік

Щось подібне трапилось і з британською індустрією виробництва чайників, продукція якої відігравала важливу роль у національній культурі, але рівень продажу залишався невисоким, а прибутки падали доти, доки компанія Philips Electronics не вивела на ринок чайник, який перетворив червоний океан на блакитний. Проаналізувавши сферу додаткових продуктів і послуг, Philips зрозуміла, що головним складником заварювання чаю у британців був не чайник, а вода – такий необхідний, але ніби другорядний компонент, – яку в цьому чайнику слід кип’ятити. Проблема полягала у вапняку, що містився у водогінній воді. Під час кип’ятіння вапняк накипає на стінки чайника, а потім потрапляє у свіжозаварений чай. Перше ніж розпочати чаювання, врівноважені британці звично брали чайну ложку і виловлювали з чашки шматочки вапна. Для індустрії виробництва чайників проблеми води не існувало. Це була проблема іншої галузі – комунального водопостачання.

Замислившись над тим, як усунути основні труднощі клієнтів, водночас Philips побачила в проблемі з водою нові можливості. У результаті був створений чайник із вбудованим у носик фільтром, який ефективно затримує шматочки накипу, коли наливають воду. Споживачам більше не треба було виловлювати осад у чашках зі свіжозавареним чаєм. Галузь почала потужно зростати – люди заходилися замінювати старі чайники на нові, оснащені фільтрами.

Маємо багато інших прикладів, коли компанії, прагнучи створити блакитний океан, пішли тим самим шляхом. Згадаймо пилосмоки компанії Dyson, створені з таким рахунком, щоб знизити витрати і незручності, пов’язані з купівлею й заміною мішків для сміття. Dyson вийшли на ринок американських виробників пилосмоків 2002 року. На той час загальний оборот ринку становив близько чотирьох мільярдів доларів. Лідери ринку, як-от Hoover, Electrolux і Oreck, заробляли свої гроші, продаючи базові моделі, кожна з яких коштувала від 75 до 125 доларів. Утім, прибравши пилозбірники та витрати на нові мішки для пилосмока, Dyson перегнала всіх своїх конкурентів, продаючи власну продукцію втричі дешевше, ніж інші виробники.

У якому контексті використовується ваш продукт або послуга? Що відбувається до, під час і після його застосування? Чи можете ви визначити, де є «больові точки»? Яким чином їх можна усунути, якщо запропонувати додаткові продукти чи послуги?

Конкуренція в рамках однієї галузі зумовлює те, що компанії зазвичай стають усе подібнішими одна до одної не лише асортиментом продукції і послуг, а й вибором одного з двох можливих варіантів привабливості товару для покупця. У деяких галузях конкуренція йде здебільше за ціною і функціями на підставі розрахунків про корисність товару; це раціональний підхід. В інших галузях конкуренція ґрунтується на почуттях покупців; тут маємо справу з емоційним підходом.

Одначе привабливість більшості продуктів або послуг зрідка буває лише раціональною чи емоційною. Зазвичай вона є наслідком того, яким чином компанії конкурували в минулому, що на підсвідомому рівні сформувало очікування споживачів. Поведінка компаній впливає на очікування клієнтів щораз дужче. З часом посилюється орієнтація галузей або на раціональну, або на емоційну привабливість. Не дивно, що ринкові дослідження дуже рідко виявляють будь-які нові ідеї стосовно залучення клієнтів. Галузі вже привчили своїх споживачів до того, на що варто сподіватися. Тому й дослідження дають постійне відлуння: більше того самого, але дешевше.

Коли компанія хоче змінити функціонально-емоційну орієнтацію, що панує в галузі, вона часто знаходить новий ринковий простір. Ми спостерігали дві типові моделі дій. Емоційно орієнтовані галузі додають до своїх продуктів масу різноманітних опцій, через які зростає ціна, проте не поліпшуються функціональні якості. Якщо їх усіх відкинути, може вийти набагато простіша, дешевша й менш витратна бізнес-модель, яка припаде споживачам до душі. І навпаки: раціональні галузі, орієнтовані на функціональну привабливість, можуть нерідко вдихнути в споживчі товари нове життя, додавши їм емоційної привабливості, і тим самим здатні стимулювати новий попит.

Два найвідоміші приклади: Swatch, фірма, під впливом якої раціонально орієнтована галузь виробництва недорогих годинників перетворилася на емоційно орієнтованого законодавця мод, і The Body Shop, що діяла цілком протилежно, перетворившись із емоційно орієнтованої компанії з виробництва косметичних засобів на функціональний діловий дім косметики. Зверніть увагу також на приклад QB (Quick Beauty) House. Ця компанія створила блакитний океан у японській індустрії перукарських послуг і швидко розширюється, охоплюючи всю Азію. Стартувавши 1996 року в Токіо з однієї перукарні, до 2003 року QB House розрослася до понад двохсот. Число відвідувачів її перукарень зросло з 57 тисяч 1996 року до 3,5 мільйона на рік у 2002-му. Сьогодні QB має 463 точки, що працюють на засадах франшизи, у Гонконзі, Сингапурі й Тайвані.

В осерді стратегії блакитного океану QB House лежить перетворення азійської перукарні з емоційного на абсолютно раціональний функціональний заклад. У Японії чоловік витрачає на стрижку цілу годину. Чому? Бо щоб стрижка обернулася на ритуальне дійство, треба провести безліч маніпуляцій. Клієнтові подають купу гарячих рушників, йому розтирають і масажують плечі, пропонують чай і каву. Перукар під час стрижки здійснює цілий ритуал, включно з особливими процедурами для волосся та шкіри, сушіння феном і гоління клієнта. Як наслідок, власне на стрижку припадає лише дещиця всього витраченого часу. Це все створює черги для потенційних клієнтів. Коштує така послуга від 3 до 5 тисяч єн (27–45 доларів).

QB House усе змінила. У компанії зрозуміли, що багато людей, особливо з тривалим робочим днем, не мають бажання гайнувати купу часу на стрижку. Тому QB House відмовилася від таких емоційних елементів сервісу, як гарячі рушники, масаж плечей, чай або кава. Окрім того, вона на значну міру скоротила кількість особливих процедур з догляду за волоссям і сфокусувалася на звичайних стрижках. Потім компанія зробила наступний крок, відмовившись від традиційної практики миття і сушіння голови, що забирає багато часу, розробивши спеціальну систему «сухого миття» із застосуванням ковпака, який опускають на голову, щоб спеціальним пилосмоком видалити все зістрижене волосся. Нове устаткування працює набагато краще і швидше, а клієнтові не треба намочувати голову. Завдяки таким змінам стрижка нині забирає не годину, а десять хвилин. Окрім цього, перед кожною перукарнею встановлено систему світлової індикації, що вказує на наявність вільних місць на стрижку. Це усунуло такий чинник, як час очікування, і зробило непотрібним запис заздалегідь.

Таким чином, QB House зуміла знизити вартість стрижки до однієї тисячі єн (9 доларів) за середньої вартості по галузі в 3–5 тисяч єн (27–45 доларів), збільшивши при цьому погодинний дохід від кожного перукаря майже на 50 %, знизивши витрати на персонал і зменшивши робочий простір, необхідний одному перукареві. QB створила перукарське обслуговування «без зайвого», забезпечивши також і вищий рівень гігієни. Кожне крісло обладнано санітарно-технічним пристроєм, і кожного клієнта забезпечують тепер разовим комплектом, що включає рушник і гребінець. Щоб оцінити досягнення компанії в царині створення блакитного океану, подивіться на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Стратегічга канва QB House

Cemex, одного з найбільших виробників цементу в світі, теж можна зарахувати до компаній, що створили блакитний океан завдяки зміні орієнтації – цього разу в інший бік, з функціонального на емоційний. У Мексиці цемент, який продають мішками вроздріб окремим будівельникам, становить понад 85 % від усього ринку.[45] Наявний ринок не був привабливим, неспоживачів було значно більше, ніж споживачів. Попри навіть те, що більшість незаможних родин мали власні земельні ділянки, а цемент продавався як порівняно недорогий будівельний матеріал, мексиканці не поспішали будувати й жили в повсякчасній тісноті. Мало яка родина зводила споруди до будинку, а в тих, хто все ж наважувався, будівництво єдиної кімнати забирало пересічно від чотирьох до семи років. Чому?

Більшість родин зайві гроші витрачали на сільські свята, quiñceaсeras (святкування п’ятнадцятиліття дочки), хрестини і весілля. Участь у цих заходах, що являють собою важливі життєві етапи, було способом вирізнитися в суспільстві, тимчасом як стояти осторонь означало б показати свою зарозумілість і неповагу.

Як результат, більшість мексиканців з низьким доходом не мали заощаджень, достатніх для того, щоб придбати будівельні матеріали, попри навіть те, що в цій країні цементний будинок вважають за найзаповітнішу мрію. Згідно з обережними підрахунками Cemex, якби цей латентний попит вдалося реалізувати, ринок виріс би до 500–600 мільйонів доларів на рік.[46]

Розв’язок цієї проблеми запропонувала Cemex, запустивши програму Patrimonio Ноу, яка змінила ставлення до цементу, перетворивши його з функціонального продукту на подарунок-мрію. Купуючи цемент, люди готувалися будувати кімнати, сповнені любові, щоб ділити в них сміх і радість, – а який подарунок може бути ліпшим? У підґрунті Patrimonio Ноу лежала прийнята в Мексиці система танда (tanda) – традиційна схема суспільних заощаджень. У танда, наприклад, десять чоловік вносять кожен по 100 песо на тиждень упродовж десяти тижнів. У перший же тиждень кидають жереб, щоб дізнатися, хто «виграє» тисячу песо (93 долари) кожного з десяти тижнів. Усі учасники можуть отримати тисячу песо лише раз, проте, «вигравши», стають володарями великої суми й можуть зробити вагому покупку.

У традиційних танда родина, яка одержала «виграш», витрачала гроші, що «звалилися з неба», на важливе свято або релігійну подію, як-от хрестини чи весілля. У програмі Patrimonio Ноу «виграш» супертанда прямував на фінансування спорудження прибудови з цементу. Це нагадує реєстрацію гостей у списку весільних подарунків, складеному молодятами, ось тільки замість, наприклад, столового срібла Cemex запропонувала дарувати на знак любові цемент.

На початку клуб будівельних матеріалів Patrimonio Ноу, створений Cemex, складався з приблизно сімдесяти членів, що вносили в загальну касу в середньому по 120 песо на тиждень протягом сімдесяти тижнів. Щотижневий переможець супертанда отримував не суму в песо, а будівельні матеріали в кількості, якої вистачало, щоб звести цілу кімнату. Від себе Cemex пропонувала учасникам доставляти цемент до них додому, навчальні курси з ефективного будівництва споруд та послуги технічного консультанта, котрий надає необхідну допомогу під час будівництва. Як наслідок, учасники Patrimonio Hoy зводили свої будинки чи прибудови втричі швидше і значно дешевше, ніж то зазвичай у Мексиці.

Тимчасом як конкуренти Cemex торгували цементом у мішках, компанія стала продавати мрію, використовуючи при цьому бізнес-модель, що включає новаційне фінансування й будівельне ноу-хау. Cemex зробила ще один крок і заходилася влаштовувати в місті маленькі урочистості після закінчення кожного будівництва, таким чином збільшуючи радість людей і зміцнюючи традиції танда.

З моменту появи нової емоційної привабливості цементу Cemex, підкріпленої створеною нею системою фінансування й технічним обслуговуванням, попит на цемент стрімко зріс. На 2012 рік послугами програми Patrimonio Hoy скористувалися 1,9 мільйона осіб і 380 тисяч родин. За більше ніж п’ятнадцять років компанія Cemex зробила значний внесок у розв’язання проблеми забезпечення житлом на теренах, охоплених програмою Patrimonio Hoy. Можливість передбачати кількість цементу, що продається за допомогою супертанда, дала нагоду знизити витрати Cemex за рахунок зниження витрат на зберігання продукції, налагодженого виробничого циклу й гарантованих продажів, що знижують витрати на залучення капіталу. Через соціальний тиск випадки неплатежів у системі супертанда є дуже рідкісними. Cemex утворила блакитний океан емоційно привабливого цементу, домігшись диференціації при низьких витратах. Компанія здобула численні нагороди, зокрема премію ООН World Business Award у підтримку Цілей Розвитку Тисячоліття і премію Habitat 2009 року за найкращі способи розв’язати проблеми щодо доступного житла.

Так само вчинила зі своєю знаменитою «Віагрою» фірма Pfizer, змістивши акцент із медикаментозного лікування на підвищення якості життя. Аналогічну картину можна спостерігати й у компанії Starbucks, яка перевернула догори дригом усю галузь, змістивши акцент із продажу кави як товару на створення емоційної атмосфери, де покупці насолоджуються цим напоєм.

Зростання кількості випадків створення блакитних океанів відбувається і в сфері обслуговування, проте зміни йдуть в іншому напрямку – від емоційної привабливості до функціональної. Організації, діяльність яких пов’язана зі спілкуванням з людьми – страхові, банківські та інвестиційні компанії, – раніше спиралися на емоційний зв’язок між брокером і клієнтом. Тепер ці компанії готові до змін. Британська страхова компанія Direct Line Group розпрощалася з традиційними брокерами. Вона пояснила це тим, що клієнтам більше не потрібно, щоб їх водили за руку й оточували емоційним комфортом, що зазвичай і робили брокери, приміром якщо компанія здатна швидко виплачувати страховку, обходячись без зайвої бюрократії. Тепер замість брокерів і регіональних офісів Direct Line застосовує інформаційні технології, за допомогою яких вдається поліпшити процес розгляду претензій та внаслідок зниження витрат зменшити суму страхових внесків для клієнтів. Понад двадцять років від самого початку завдяки використанню стратегії блакитного океану компанія Direct Line залучає клієнтів та здобуває нагороди як найкраща, найноваційніша компанія зі страхування транспортних засобів, що має найбільшу довіру в Британії. У США The Vanguard Group (індексовані фонди) і Charles Schwab (брокерські послуги) діють аналогічно в інвестиційній галузі, створюючи блакитний океан через перетворення емоційно орієнтованого, заснованого на особистих взаєминах бізнесу на високоефективний, функціональний і малозатратний.

Чи має ваша галузь конкуренцію в царині функціональної або емоційної привабливості? Якщо ви конкуруєте на основі емоційної привабливості, від яких її елементів можна відмовитися, щоб перетворити її на привабливість функціональну? Коли ж ви конкуруєте на ґрунті функціональної привабливості, які елементи можна додати, щоб перетворити її в емоційну?

Усі галузі зазнають впливу зовнішніх тенденцій, які з часом починають впливати на бізнес. Візьмімо бодай зліт популярності Інтернету чи всесвітній рух на захист довкілля. Якщо розглядати ці тенденції з правильної позиції, то можна побачити можливості для створення блакитного океану.

Більшість компаній поступово й досить пасивно пристосовуються до подій. Коли з’являються нові технології чи вагомі зміни в законодавстві, управлінці зазвичай зосереджуються на прогнозуванні розвитку самої тенденції. Для цього вони порушують питання, у якому напрямку розвивати технологію, як вона буде застосовуватися, чи перетвориться на масштабовану. Власні дії вони узалежнюють від розвитку тенденцій, за якими стежать.

Одначе справжні осяяння в сфері стратегії блакитного океану рідко являють собою наслідок простого прогнозування самої тенденції. Навпаки, вони ґрунтуються на розумінні того, як вона вплине на цінність для клієнтів і на бізнес-модель компанії. Побачивши перспективу – від цінності, що її ринок пропонує сьогодні, до тієї, яку він може запропонувати завтра, – менеджери можуть активно формувати своє майбуття й претендувати на створення блакитних океанів. Імовірно, зазирнути в прийдешній день набагато складніше, ніж піти одним з тих шляхів, про які ми вже говорили, але як перше, так і друге стає можливим, якщо застосувати той-таки ретельний підхід. Ми не маємо на увазі передбачення майбутнього, що практично нереально. Радше йдеться про те, щоб проникнути в суть тенденцій, які можна спостерігати вже сьогодні.

Три базові принципи є вкрай важливими в поцінуванні тенденцій та їхніх змін у часі. Щоб сформувати основу стратегії блакитного океану, ці тенденції повинні мати вирішальне значення для вашого бізнесу, бути неминучими й мати чітку траєкторію. Чимало тенденцій можна спостерігати практично в будь-який момент часу – наприклад, стрибкоподібний розвиток технології, появу нового стилю життя, зміни в законодавстві або трансформацію суспільного середовища. Однак доконечний вплив на бізнес мають зазвичай лише одна-дві тенденції. Можна також помітити тенденцію або велику подію, але не мати змоги передбачити напрямок їхнього подальшого розвитку. Виявивши такі тенденції, можна постаратися заглянути в завтра й запитати себе, яким буде ринок, якщо тенденції знайдуть своє логічне завершення. Виходячи з цього бачення стратегії блакитного океану, можна повернутися в сьогодення й визначити, що слід змінити нині, щоб відкрити новий блакитний океан.

Приміром, наприкінці 90-х минулого століття в поле зору компанії Apple потрапила хвиля незаконного копіювання музичних файлів, що стало світовою тенденцією. За допомогою таких програм поширення музичних файлів, як Napster, Kazaa і LimeWire, сформувалася ціла мережа інтернет-підкутих любителів музики, котрі без перешкод, хоч і всупереч закону, поширювали копії по всьому світу, – до 2003 року число нелегально поширюваних музичних файлів перевищило два мільярди на місяць. Тимчасом як звукозаписувальні компанії боролися з незаконним виробництвом компакт-дисків, потік нелегально завантажуваних цифрових музичних файлів і далі зростав та поширювався.

За наявності приступної технології, що надає будь-кому змогу безкоштовно завантажувати музику замість платити в середньому по 19 доларів за один диск, тенденція розвитку цифрової музики увиразнювалася. Підтвердженням цього став чимраз вищий попит на MP3-плеєри, як-от хіт компанії Apple iPod, за допомогою яких можна було слухати оцифровану музику де завгодно. Усвідомивши напрямок цієї сталої тенденції, Apple отримала вигоду, створивши 2003 року музичну онлайн-крамницю iTunes.

За домовленістю з п’ятьма великими музичними компаніями – ВМС, ЕМІ Group, Sony, Universal Music Group і Warner Brothers Records – магазин почав пропонувати зручний і гнучкий механізм для легального завантаження пісень на слухацький вибір. Крамниця іTunes дозволяє покупцям безкоштовно переглянути інформацію про двісті тисяч пісень, послухати тридцятисекундні уривки й завантажити обрану пісню за 99 центів або ж цілий альбом за 9,99 долара. Давши нагоду покупцям купувати кожну пісню окремо і встановивши стратегічно виважену та цілком розумну ціну, ITunes знищив основний дражливий чинник: необхідність купувати цілий диск заради однієї-двох пісень.

Окрім того, магазин іTunes обійшов тих, хто надає послуги з безкоштовного завантаження музичних файлів, адже забезпечив високу якість запису, а також зручні можливості переглядати каталоги й шукати потрібне. Щоб незаконно завантажити музику, вам спочатку треба відшукати в Інтернеті пісню, альбом або співака. Якщо ви шукаєте цілий альбом, слід знати назви всіх пісень і порядок, у якому їх записано. Завантажити весь альбом з одного джерела вдається рідко. Якість звуку погана, оскільки більшість людей з метою заощадити місце записують диски з низьким бітрейтом.[47] Більшість приступних записів відображають смаки шістнадцятирічних підлітків, а тому, хоча теоретично у вільному доступі маємо мільярди записів, вибір таки обмежений.

Натомість підхід Apple до пошуку й перегляду інформації вважають за найкращий у цій галузі. Ба більше, музичні редактори іTunes подають низку додаткових добірок, зазвичай наявних у музичних крамницях, зокрема таких, як, наприклад, «Найкращий метал» або «Найкращі пісні про кохання», «Улюблені пісні співробітників», «Що слухають знаменитості», «Переможці рейтингів Billboard». Якість звуку в записах ITunes найвища, бо ж пропоновані в магазині пісні закодовано в так званому форматі ААС, якість звуку в котрому є набагато кращою, ніж у форматі mp3, хай навіть диски записано з дуже високим бітрейтом.

Покупці юрмляться в магазині ITunes, та й компанії аудіозапису та співаки не зостаються в програші. іTunes платить їм близько 70 % вартості кожного завантаженого файлу з піснею, і, таким чином, вони нарешті почали мати зиск із загального божевілля на завантаженні цифрових аудіозаписів. Ще й надто, Apple забезпечила потужнішу захищеність компаній звукозапису, розробивши такий спосіб захисту авторського права, що не завдає прикрощів користувачам, які звикли мати вільний доступ до цифрової музики завдяки Napster, але при цьому цілком задовольняє музичну індустрію. Музична крамниця іTunes дає користувачам нагоду записувати той самий музичний твір на пристрої iPod і CD-диски до сімох разів – цього вистачає, щоб задовольнити любителів музики, проте явно недосить, аби спричинити професійне піратство.

Сьогодні музична крамниця іTunes пропонує понад 37 мільйонів пісень, фільмів, телешоу, книжок і подкастів. Вона продала більше ніж 25 мільярдів пісень; користувачі завантажують пересічно по 15 тисяч записів на хвилину. Магазин іTunes сьогодні постачає більше за 60 % контенту на глобальний ринок завантаження музики. іTunes компанії Apple відкриває новий блакитний океан у царині цифрової музики, одночасно підвищуючи привабливість іншого свого вже давно популярного продукту – плеєра іPod. До боротьби за ринок раз у раз долучаються й інші компанії, тому своєрідним викликом для Apple буде зберегти своє становище на дедалі більшому масовому ринку й не скочуватися до конкурентного бенчмаркінгу або до нішевого маркетингу.

Так само компанія Cisco Systems створила новий ринок, проаналізувавши перспективи розвитку нових тенденцій. Почалося все з явної і незворотної тенденції, подальший розвиток якої можна було легко простежити, – чимраз вагомішої потреби у високошвидкісному обміні даними. Cisco, оцінивши ситуацію, усвідомила, що весь світ задихається від повільної швидкості передачі даних і несумісності комп’ютерних мереж. Попит стрімко зростав, оскільки, крім інших чинників, число користувачів Інтернету кожні сто днів подвоювалось. Отже, для Cisco стало очевидно, що проблема тільки посилюватиметься. Розроблені фірмою маршрутизатори, комутатори й інші мережеві пристрої покликані суттєво допомогти клієнтам, пропонуючи їм швидкий обмін даними в ідеально стикованому мережевому середовищі. Знайдене Cisco рішення блакитного океану стосується водночас і сфери новації цінностей, і технологічного прориву.

Так само вчинили й безліч інших компаній, які створюють блакитні океани, побачивши перспективу шостого шляху. Можна навести приклад CNN, що заснувала першу цілодобову всесвітню мережу новин, причиною появи якої стала щораз ширша глобалізація. Популярний серіал НВО «Секс у великому місті» ґрунтувався на тенденції до появи дедалі більшої кількості міських жінок, котрі досягли успіху в житті та прагнуть знайти кохання і вийти заміж уже в зрілому віці. Телесеріал був включений до переліку «Сто найкращих телевізійних шоу всіх часів» у журналі TheTime.

Які тенденції можуть з високою мірою ймовірності вплинути на вашу галузь? Які тенденції є незворотними, а які мають чітку траєкторію? Як вплинуть ці тенденції на вашу галузь? Чи можете ви за їх допомогою створити безпрецедентну цінність для клієнтів?

Поміркувавши про загальноприйняті межі конкуренції, ви можете збагнути, які стратегічні кроки можна зробити, щоб порушити усталений лад, реконструювати традиційні межі ринку та створити блакитні океани. Процес відкриття і створення блакитних океанів не являє собою передбачення нових тенденцій у галузі чи запобігання їм. Не можна прирівняти його і до процесу впровадження завдяки методові спроб і помилок нових бізнес-ідей, породжених розумом або інтуїцією менеджерів. Тут радше управлінці в докорінно новий спосіб беруть участь у структурованому процесі перебудови ринкових реалій. Перебудовуючи наявні ринкові елементи, виходячи при цьому за межі галузі й ринку, вони можуть позбутися прямої конкуренції, що панує в червоному океані. Перспективу шістьох шляхів стисло викладено на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Від прямої конкуренції до створення блакитного океану

Тепер ми готові перейти до процесу планування вашої стратегії, зваживши на перспективу цих шістьох шляхів. Далі ми розглянемо, яким чином можна змінювати процес планування вашої стратегії, щоб зосередити увагу на загальній картині й використовувати ці ідеї у формулюванні власної стратегії блакитного океану.

Отже, тепер ви знаєте шляхи до створення блакитних океанів. Наступне запитання: як у процесі стратегічного планування сконцентруватися на загальній картині й застосувати ці ідеї, вибудовуючи стратегічну канву компанії, щоб вийти на стратегію блакитного океану? Це нелегке завдання. Згідно з нашими дослідженнями, процес стратегічного планування більшості компаній міцно прив’язує їх до червоних океанів. Він змушує компанії конкурувати на вже наявному просторі ринку.

Уявіть собі типовий стратегічний план. Починається він з довгого опису наявної в галузі ситуації й позиції компанії стосовно конкуренції. Потім іде обговорення того, як збільшити свою частку на ринку, завоювати нові сегменти або знизити витрати; після цього додаються начерки численних цілей та ініціатив. Практично завжди до плану додають повний бюджет, а також щедру порцію графіків і значну кількість таблиць. Кульмінацією процесу зазвичай стає підготовка розлогого документа, що являє собою суміш інформації, здобутої від співробітників різних підрозділів організації, які нерідко мають суперечливі завдання й погано налагоджену комунікацію між собою. Під час цього процесу вагома частина часу, відведеного на стратегічне мислення, йде у менеджерів на те, щоб розставити галочки й переглянути цифри, а не на спробу вийти за наявні межі й побачити чітку картину того, як можна відірватися від конкурентів. Якщо попросити компанію зобразити пропоновану стратегію на кількох слайдах, то не дивно, що обмаль технологій виявляться зрозумілими і привабливими.

Не дивно, що далеко не всі стратегічні плани ведуть до створення блакитних океанів або втілюються в дію. Ця плутанина паралізує керівництво. Не кожен працівник на нижніх сходинках організації має хоча б найменше уявлення про стратегію. А придивившись пильно, можна з’ясувати, що більшість планів загалом не містить жодної стратегії та являє собою численні, насмикані з різних джерел підходи, які кожен окремо має сенс, проте разом не складаються в один чіткий курс, що дав би змогу компанії вирізнитися на загальному тлі, – про подолання конкуренції вже не йдеться. Чи не нагадує вам така картина стратегічні плани вашої компанії?

Отже, ми підійшли до другого принципу стратегії блакитного океану: зосереджуйтесь на загальній картині, а не на цифрах. Цей принцип – основний для зменшення ризику, пов’язаного з плануванням, адже ви можете вкласти в процес розробки стратегічних планів чимало сили й часу, але при цьому дістати лише тактичні кроки, які годяться тільки для червоного океану. Тут ми розробляємо альтернативний до наявного процесу стратегічного планування підхід, заснований не на підготовці документів, а на укшталтуванні стратегічної канви.[48] Як результат, цього підходу незмінно постають стратегії, що розкривають творчий потенціал співробітників, допомагаючи компанії побачити блакитні океани. Вони прості для розуміння і комунікації, а це сприяє їхньому ефективному виконанню.

Під час своїх досліджень і консалтингової діяльності ми виявили, що створення стратегічної канви не лише дає змогу наочно уявити поточну стратегічну позицію компанії на ринку, а й допомагає структуризувати її майбутню стратегію. Вибудовуючи процес планування стратегії фірми навколо стратегічної канви, компанія і її керівники віддають перевагу загальній картині, а не занурюються в море цифр і професійної термінології та не грузнуть в обговоренні деталей.[49]

Як написано в попередніх розділах, утворення стратегічної канви має три мети.

По-перше, на ній відображається стратегічний профіль галузі, оскільки докладно перелічуються справжні (і перспективні) чинники, які впливають на конкуренцію між основними гравцями галузі.

По-друге, канва показує стратегічний профіль нинішніх і потенційних конкурентів, ідентифікуючи чинники, у які вони, згідно зі своєю стратегією, інвестують кошти. І нарешті, канва дає нам графічне зображення стратегічного профілю – або кривої цінності – самої компанії, що відображає напрямки її інвестицій в ті чи інші конкурентні чинники та можливі варіанти інвестування в майбутньому. Як вже сказано в розділі 2, стратегічний профіль зі значним потенціалом створення блакитного океану повинен мати три додаткові особливості: фокус, дивергенцію й привабливий слоган. Якщо в стратегічному профілі компанії ці три якості виражені недосить ясно, то її стратегія буде плутаною, невиразною і важкою для комунікації. Окрім того, реалізація такої стратегії, швидше за все, буде дуже витратною в реалізації.

Зображати стратегічну канву завжди непросто. Навіть визначити головні чинники конкуренції нелегко. Як ви ще побачите, підсумковий список зазвичай дуже сильно відрізняється від першого начерку.

Не менш складно з’ясувати й те, якою мірою відрізняються чинники конкуренції, пропоновані вами й вашими суперниками. Більшість менеджерів мають доволі чітке уявлення про те, як ведеться їм і конкурентам в одному-двох вимірах у рамках їхньої власної зони відповідальності, але далеко не кожен бачить загальну динаміку своєї галузі. Так, до прикладу, менеджер з ресторанного обслуговування клієнтів у авіакомпанії приділятиме особливу увагу тому, які закуски і напої пропонує клієнтам його компанія та її конкуренти. Одначе такий наголос заважає поцінувати всю картину; те, що здається дуже важливим менеджерові з ресторанного обслуговування, не конче так само важитиме для клієнтів, які розглядають усю пропозицію в комплексі. Декотрі менеджери визначають чинники конкуренції виходячи з того, яку користь усередині компанії вони дали. Наприклад, очільник відділу інформаційних технологій компанії може надавати особливого значення можливостям системи розумно шукати дані – це якраз те, чого не помітить більшість клієнтів, яких набагато дужче цікавить швидкість і простота користування.

За останні двадцять років ми розробили структурований процес зображення та обговорення стратегічної канви, який скеровує стратегію компанії в напрямку блакитного океану. Фінансова консультаційна група, що її називатимемо European Financial Services (EPS), – одна з компаній, які застосували цей процес у створенні стратегії, заснованої на відході від конкуренції. Викшталтована нею стратегія дала додаткові 30 % прибутку першого же року. Процес, заснований на шістьох підходах до створення блакитного океану і такий, що включає в себе широке застосування візуальної стимуляції для розкриття творчого потенціалу учасників, складається з чотирьох основних кроків (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Чотири етапи візуалізації стратегії

Крок перший. Візуальне пробудження

Поширеною хибою є обговорення змін стратегії до того, як будуть виявлені розбіжності в думках щодо поточного стану справ. Ще одна проблема полягає в тому, що керівництво часто не бажає визнати очевидну доконечну потребу в змінах; воно може бути серйозно зацікавленим у збереженні статус-кво або ж припускати, що час доведе коли-небудь рацію зробленого ними колись вибору. До речі, запитуючи керівників, що могло б змусити їх шукати блакитні океани й стати на шлях змін, ми зазвичай дістаємо таку відповідь: або надзвичайно цілеспрямований лідер, або серйозна криза.

На щастя, ми виявили, що, тільки-но керівник починає на наше прохання зображати криву цінності стратегії своєї компанії, він дуже швидко доходить усвідомлення потреби в змінах. Цей процес стає серйозним поштовхом, який змушує компанії починати змінювати наявні стратегії. Так сталось і з EFS, котра тривалий час мордувалася з нечіткою й погано сформульованою стратегією. У компанії стався глибокий розкол. Вище керівництво регіональних дочірніх компаній EFS страшенно обурювалося, дивлячись на зарозумілість корпоративних керівників, переконаних, на думку регіональних співробітників, у тому, що «розумні зібралися в центрі, а дурні – на периферії». Через цей конфлікт EFS ставало все важче справлятися з проблемами, пов’язаними саме зі стратегією. Однак, перше ніж компанія могла взятися до планування нової стратегії, їй було конче треба домогтися загального розуміння поточної ситуації.

Стратегічний процес в EFS розпочався зі спільної зустрічі понад двадцяти вищих керівників дочірніх компаній, розташованих у Європі, Північній Америці, Азії та Австралії, де їх розділили на дві групи. Одна мусила розробити криву цінності, яка відображатиме поточний стратегічний профіль EFS у традиційній для компанії царині діяльності – валютообмінних операціях – і порівняти результат із кривою цінності конкурентів. Інша дістала завдання зробити те саме, але для нового в EFS бізнесу – обміну валюти онлайн. На виконання завдання відвели 90 хвилин, оскільки якби EFS мала чітку стратегію, то викласти її було б нескладно.

Завдання виявилося нелегким. Обидві команди завзято сперечалися про те, якими є чинники конкуренції. Скидалося на те, ніби в різних регіонах і навіть у різних споживчих сегментах найважливіше значення мали геть неоднакові чинники. Так, наприклад, співробітники європейських підрозділів доводили, що в рамках своєї традиційної діяльності EFS має проводити консалтинг у сфері управління ризиками, взявши до уваги чутливий характер їхніх клієнтів. Американські ж співробітники, навпаки, вважали, що така діяльність їм не потрібна. Вони підкреслювали вагому роль швидкості та простоти користування послугами. У багатьох учасників виникли власні ідеї, які не дістали підтримки колег. Так, один із членів групи, котра займалась онлайн-операціями, доводив, що клієнтів можна залучити, якщо пообіцяти їм негайне підтвердження здійснених ними транзакцій – ніхто інший не вважав цю послугу за неодмінну. Таку послугу не пропонувала жодна компанія галузі. Фактично на початку 2000-х, якщо не брати до уваги деякі компанії на кшталт Amazon, практично ніхто не пропонував автоматично підтверджувати купівлю чи трансакцію в жодній галузі.

Попри ці труднощі групи таки виконали завдання і на загальних зборах продемонстрували свої зображення всім учасникам. Їхні результати показано на рис. 4.2 і 4.3.

Рис. 4.2. Стратегічна канва корпоративного обміну валют, офлайн

Рис. 4.3. Стратегічна канва корпоративного обміну валют, онлайн

На схемах чітко видно ґанджі у стратегії компанії. Криві цінності, пов’язані з традиційними й онлайновими операціями EFS, виявили брак фокусу; компанія інвестувала в численні та різноманітні чинники в обох бізнесах. Ба більше, обидві криві EFS були дуже схожі з кривими конкурентів. Не дивно, що жодна група не змогла запропонувати слоган, який легко запам’ятовувався й відповідав кривій цінності.

Схеми також виразно засвідчують наявні суперечності. Онлайн-бізнес, наприклад, робив великі інвестиції в зручний для користування сайт і навіть діставав за це нагороди, але, як з’ясувалося, усі геть забули про швидкість завантаження сторінок. Сайт EFS був одним з найповільніших серед сайтів компаній, які працюють у цій галузі, і, можливо, саме це і стало причиною того, що аж так професійно розроблена веб-сторінка не надто успішно залучала клієнтів і не трансформувала їхнє звернення в продажі.

Найбільшим шоком для учасників стало порівняння стратегії EFS зі стратегією конкурентів. Онлайнова група зрозуміла, що найсильніший її конкурент, якого ми назвемо Clearskies, мав цілеспрямовану, оригінальну й легко сформульовану стратегію: «Обмін валюти одним кліком миші – це просто». Clearskies швидко зростала і вже ось-ось мала виборсатися з червоного океану.

Зіткнувшись із явними свідченнями очевидних вад компанії, керівники EFS уже не могли далі відстоювати свою слабку, неоригінальну і кепсько сформульовану стратегію. Спроба побудувати стратегічну канву спонукала зміни дужче за будь-які інші словесні аргументи, нехай і підкріплені цифрами. Після цієї вправи у вищого керівництва з’явилося палке бажання серйозно переглянути поточну стратегію компанії.

Крок другий. Візуальне дослідження

«Прокинутися» – то є лише перший етап процесу. Наступний крок – це змусити команду вирушити «в поле» і поставити менеджерів обличчям до того, що робить компанія, щоб вони самі змогли побачити, як люди користуються чи не користуються їхніми продуктами або послугами. Такий крок здається очевидним, але ми виявили, що менеджери нерідко перекладають на інших цю частину процесу побудови стратегії. Вони покликаються на звіти, які готують інші люди, котрі часто є дуже й дуже далекими від того світу, для якого вони роблять свої документи.

Компанія ніколи не мусить перекладати функцію «очей» на аутсорсинг. Ніхто не зможе за вас побачити й особисто переконатися. Великі художники не пишуть своїх картин зі слів інших людей, ба навіть з фотографій, їм конче варто бачити натуру на власні очі. Те саме стосується й великих стратегів. Ще до того, як Майкл Блумберґ став мером Нью-Йорка, його звеличували як бізнесмена, наділеного видатним баченням, – саме він усвідомив, що провайдери фінансової інформації повинні також поставляти й онлайнову аналітику, щоб користувачі могли зрозуміти, що реально означають для них ті або інші дані. При цьому сам Блумберґ першим став би твердити, що ідея ця була очевидна для будь-кого, хто коли-небудь бачив біржовиків, котрі послуговуються Reuters або Dow Jones Telerate. До Блумберґа біржовики озброювалися папером, олівцем і кишеньковим калькулятором, записували ціни замовлень на покупку й на продаж і самі розраховували ринкову вартість, щоб лише потім ухвалити рішення про покупку чи продаж акцій. Це коштувало їм часу і грошей, а крім того, завжди була небезпека припуститися помилки.

Великі стратегічні осяяння, як оце, являють собою не так наслідок геніальності, як результат «польових» спостережень і рішучості вийти за рамки встановлених меж конкуренції.[50] У випадку з Блумберґом його ідея полягала в зміні орієнтації галузі з IT-закупівельників на безпосередньо користувачів: біржових брокерів і фахівців. Це дало йому нагоду побачити те, чого не бачили інші.[51]

Очевидно, що увагу насамперед слід звернути на клієнтів. Та зупинятися на цьому не варто. Треба придивитись і до неклієнтів.[52] А якщо клієнт не є користувачем, варто розширити коло, охопивши і користувачів, як це зробив Блумберґ. Вам слід не лише говорити з цими людьми, а й спостерігати їх у дії. Визначивши, який набір додаткових продуктів і послуг можна набути одночасно з тим, що виробляє ваша компанія, ви зможете відкрити силу-силенну нових можливостей. І нарешті, слід подивитись, яким іще чином клієнти могли б заповнити потребу, що її задовольняє ваш продукт або послуга. До прикладу, наземний транспорт є альтернативою повітряному, тому вам слід також проаналізувати переваги й характеристики останнього.

EFS на чотири тижні відправила своїх менеджерів «у поле» вивчати шість шляхів створення блакитного океану.[53] Під час цього процесу кожен з них мусив провести опитування та спостерігати за десятьма людьми, котрі беруть участь у корпоративному обміні іноземної валюти, переважно за колишніми клієнтами, новими клієнтами та клієнтами конкурентних і альтернативних організацій. Окрім цього, менеджери вийшли за традиційні межі галузі, звернувши увагу на компанії, які не користувалися послугами корпоративного обміну іноземної валюти, однак могли б звернутися до них у майбутньому, як, наприклад, Amazon.com, інтернет-компанія, що працює у глобальному масштабі. Менеджери опитали кінцевих користувачів служб корпоративного обміну іноземної валюти – бухгалтерії та скарбничі відділи компаній. І нарешті, вони зважили на додаткові продукти й послуги, якими користувались клієнти, зокрема на моделювання управління скарбницею й ціноутворення.

Практичні дослідження повністю змінили більшість висновків, зроблених менеджерами на першій стадії процесу створення стратегії. Так, менеджери з роботи з клієнтами, яких практично всі вважали за чільних рушіїв успіху і якими пишалася EFS, постали вразливим місцем компанії. Клієнти ненавиділи гаяти час на спілкування з ними. Цих менеджерів сприймали як «фахівців з порятунку взаємин» у випадках, коли EFS не додержувала своїх обіцянок.

На загальний подив, найважливішим для клієнтів чинником стало швидке підтвердження транзакцій, хоча лише один менеджер на першому етапі зумів оцінити його важливість. Менеджери EFS виявили, що співробітники клієнтських організацій гайнують багато часу на телефонні дзвінки, щоб підтвердити факт переказу грошей і перевірити їх отримання. Щодо того самого питання випадало обмінюватися безліччю дзвінків. Втрата часу була зумовлена потребою в післятранзакційних взаємодіях із провайдером послуг обміну валюти, байдуже, була це EFS чи її конкуренти.

Потім команди менеджерів EFS знову вирушили до креслярської дошки. Одначе цього разу завдання полягало в тому, щоб запропонувати нову стратегію. Кожній групі треба було зобразити шість нових кривих цінності, застосовуючи перспективу шістьох шляхів, розглянуту нами в розділі 3. Кожна нова крива цінності мала відображати стратегію, яка допомогла б компанії вирізнитися на ринку. Давши завдання кожній групі підготувати шість варіантів, ми сподівалися спонукати менеджерів до створення новаційних пропозицій і змусити їх вийти за межі традиційного мислення.

Для кожної візуальної стратегії група мусила також написати привабливий слоган, який містив би суть стратегії і був зверненим безпосередньо до клієнтів. Були запропоновані варіанти «Залиште це нам», «Зробімо це розумно» і «Транзакції на довірі». Змагальний дух обох груп надав процесу веселощів та енергії, підвівши команди впритул до утворення стратегії блакитного океану.

Крок третій. Візуальний ярмарок стратегій

Після двох тижнів малювання й перемальовування команди нарешті продемонстрували результати під час заходу, який ми назвали візуальним ярмарком стратегій. Серед учасників були вищі керівники компанії, однак більшу частину аудиторії становили представники зовнішніх контрагентів EFS – люди, з якими менеджери зустрічалися під час роботи «в полі», зокрема неклієнти, клієнти компаній-конкурентів і кілька найвимогливіших клієнтів EFS. За дві години групи продемонстрували всі дванадцять кривих – шість створених групою, що розвивала онлайн-бізнес, і шість – групою, відповідальною за традиційні послуги. На презентацію кожної кривої давали не більше ніж десять хвилин, оскільки вважається, що ідея, виклад котрої потребує більше ніж 10 хвилин, занадто складна і користі від неї не буде. Зображення повісили на стінах, щоб дати змогу аудиторії ознайомитися з ними.

Після презентації всіх дванадцяти стратегій судді – запрошені учасники – отримали кожен по п’ять клейких аркушиків-стикерів і мусили позначити ними стратегії, котрі їм особисто сподобалися найбільше. Суддя міг приклеїти на аркуш із її зображенням усі п’ять стикерів, якщо стратегія видавалась дуже привабливою. Прозорість дійства і швидкий результат звільнили учасників від різноманітних політичних ігор, які часто стають невід’ємною частиною процесу стратегічного планування. Менеджери мали покладатися лише на оригінальність і ясність своїх кривих, а також на вміння подати власну ідею. Один з менеджерів розпочав презентацію словами: «Майстерність нашої стратегії зробить вас не тільки нашими клієнтами, а й нашими фанатами!»

Після того як аркуші були приклеєні, суддів попросили обґрунтувати свої рішення, що додало процесу розроблення стратегії ще один рівень зворотного зв’язку. Суддів також попросили пояснити, чому вони не стали голосувати за інші криві цінності.

Зібравши докупи інформацію про те, що сподобалося чи не сподобалося більшості суддів, групи-учасники виявили, що принаймні третина чинників, які вони вважали за ключові в конкуренції, для клієнтів були не вартими й доброго слова. Ще одна третина чинників була або погано викладена, або залишилася непоміченою у фазі візуального пробудження. При цьому стало очевидно, що керівництву конче треба переглянути цілу низку своїх переконань, що проіснували не один рік, як, наприклад, стосовно неодмінного поділу в EFS онлайнових і традиційних послуг.

Вони також з’ясували, що на всіх ринках клієнти мали базовий набір потреб і сподівались отримати відповідні послуги. Діставши цю відповідь, вони ладні були щасливо заплющити очі на все інше. Регіональні відмінності набували значення лише тоді, коли виникала проблема з задоволенням саме базових потреб. Це стало одкровенням для тих багатьох, хто весь час доводив неповторність своїх регіонів.

Після ярмарку стратегій групи нарешті спромоглися завершити своє завдання. Їм вдалося зобразити криву цінності, яка відбивала стратегічний профіль компанії набагато точніше, ніж усі попередні варіанти, почасти тому, що нині нова схема не включала в себе надуманих відмінностей, які EFS добачала у своєму онлайновому і традиційному бізнесах. Набагато важливішим було те, що тепер менеджери могли зобразити майбутню стратегію, відмінну від інших і звернену до реальних, але прихованих потреб ринку. На рис. 4.4 показано чільні відмінності між нинішньою та майбутньою стратегіями компанії.

Рис. 4.4. EFS: до і після

Як видно на рис. 4.4, у своїй майбутній стратегії EFS узагалі скасувала управління стосунками й скоротила інвестування в діяльність фахівців з роботи з клієнтами, які відтоді працювали лише з клієнтами класу ААА. Ці кроки дали нагоду значно скоротити витрати EFS, оскільки менеджери із взаємин та фахівці з роботи з клієнтами виявилися найдорожчими складниками бізнесу. Майбутня стратегія EFS робила особливий акцент на простоті користування, безпеці, точності та швидкості. Це мало бути досягнуто за допомогою комп’ютеризації, яка дала би клієнтам змогу самим вводити дані замість відправляти інформацію до EFS факсом.

Ці дії також мали вивільнити час корпоративних дилерів, які більшу частину робочого дня витрачали на роботу з паперами і виправлення помилок. Тепер дилери могли надавати повнішу інформацію про стан ринку, що є основним чинником успіху. EFS запланувала розсилати автоматичні відповіді про транзакції всім клієнтам. Окрім цього, компанія збиралася пропонувати послуги з відстеження платежів, аналогічно до того, як відстежують проходження посилок компанії FedEx і UPS. Досі нічого такого своїм клієнтам не пропонувала жодна компанія з обміну валюти. На рис. 4.5 показано разом усі чотири дії, ужиті EFS задля створення новації цінності – наріжного каменю стратегії блакитного океану.

Рис. 4.5. Сітка «усунути – знизити – підняти – створити» для EFS

Нова крива цінності відповідала всім критеріям успішної стратегії. Вона була значно сфокусованішою, ніж попередня стратегія; нові інвестиції дістали дужчу підтримку, ніж ті, які проводилися раніше. Окрім того, нова крива явно відрізнялася від наявних у галузі абсолютно однотипних кривих цінності й мала привабливий слоган: «Ми – FedEx корпоративного обміну валюти: просто, надійно, швидко і під контролем». Об’єднавши онлайн і традиційний бізнес в одній привабливій ринковій пропозиції, EFS посутньою мірою зменшила операційну складність своєї бізнес-моделі, зробивши системне виконання замовлень набагато простішим.

Крок четвертий. Візуальна комунікація

Розробивши майбутню стратегію, останнім кроком є сформулювати її таким чином, щоб вона стала зрозумілою всім без винятку працівникам. EFS поширила одну сторінку тексту, де було зображення старого й нового стратегічного профілів, аби всі наочно побачили, у якому становищі перебувала компанія в цей момент і на чому їй треба зосередити свої сили, якщо вона хоче побудувати привабливе майбуття. Топ-менеджери, які брали участь у розробці стратегії, провели наради зі своїми безпосередніми підлеглими, щоб детально роз’яснити зміст змін, з’ясувати, що слід ліквідувати, знизити, підвищити або створити задля досягнення блакитного океану. Ті своєю чергою виклали ідею вже власним безпосереднім підлеглим. Співробітники були настільки вмотивовані чітким планом дій, що багато з них повісили зображення стратегічного профілю в себе на робочих місцях як нагадування про нові пріоритети компанії і про прогалини, котрі треба заповнити.

Нова картина стала точкою, з якої виходять, ухвалюючи рішення про інвестиції. Зелене світло давали лишень ідеям, покликаним допомогти EFS перейти від старої кривої цінності до нової. Коли, наприклад, регіональні відділення попросили IT-відділ додати посилання на сайт – прохання, яке раніше було б виконане без жодних дискусій, – цього разу прохачам запропонували пояснити, яким чином нові посилання допоможуть наблизити EFS до її нового профілю. Коли регіональні офіси не змогли цього пояснити, їм відмовили – заради дотримання простоти та ясності в поданні інформації на сайті. Аналогічним чином, коли IT-відділ запропонував керівництву багатомільйонну систему управління, її оцінювали, керуючись здебільшого критеріями відповідності до стратегічних вимог та зваживши на нову криву цінності.

Візуалізація стратегії значною мірою сприяє розвитку діалогу між індивідуальними бізнес-одиницями і корпоративним центром з питань переходу компанії від червоного океану до блакитного. Коли кожна одиниця презентує та обговорює стратегічну канву, вони починають ліпше розуміти, що являє собою кожен конкретний бізнес у корпоративному портфелі. Ба більше, цей процес часто сприяє поширенню інформації про кращі стратегічні практики та обмін досвідом усередині корпорації.

Щоб зрозуміти, що являє собою цей процес, подивімося, у який спосіб використовує стратегічну канву корейська фірма Samsung Electronics. Розгляньмо як приклад одну з корпоративних конференцій, що на неї зібралися понад сімдесят топ-менеджерів на чолі з президентом. Кожен керівник підрозділу зробив презентацію стратегічної канви і плану її реалізації, розробленої його структурою. Розгорнулися досить гострі дискусії. Багато керівників підрозділів намагалися довести, що їхня свобода самостійного розроблення майбутніх стратегій була дуже обмежена рівнем конкуренції, з яким випадало стикатися. Представники підрозділів, показники ефективності роботи яких виявилися нижчими від середнього, твердили, що не мали вибору і найкраще, що вони можуть, – робити пропозиції, аналогічні до пропозицій конкурентів. Хибність цього твердження стала очевидною, коли свою стратегічну канву продемонстрував один з підрозділів, що найшвидше зростає, – виробник мобільних телефонів. Цей підрозділ не тільки відрізнявся своєрідною кривою цінності, а й діяв в умовах найжорстокішої конкуренції.

Samsung Electronics офіційно затвердила обов’язкове використання стратегічної канви в ухваленні ключових бізнесових рішень, для чого 1998 року створено Value Innovation Program (VIP) Center (Центр програм з новації цінності – VІР-центр). На той час Samsung був на роздоріжжі. Коли вибухнула азійська фінансова криза 1997 року, наслідки якої відчуваються й досі, компанія під орудою свого керівника Чон Ен Юна усвідомила гостру потребу вирватися з конкуренції товарного типу та створити продукти й бізнес-сфери, що були б диференційовані, а також менше коштували. Генеральний директор Юн відчував, що лише таким чином зможе допомогти компанії посісти чільне місце у галузі побутової електроніки майбутнього. З цією метою Samsung і створив VIP-центр під впливом нашої новаційної теорії вартості.[54] Центр являє собою п’ятиповерховий будинок, розташований на теренах величезного промислового комплексу компанії в Сувоні (Південна Корея). Тут збираються учасники основних міжфункціональних груп, щоб обговорити стратегічні проекти, як-от Rainbow і Habana.[55] Зазвичай дискусія зосереджується на стратегічній канві.

Понад дві тисячі людей на рік проходять через VIP-центр у Сувоні, де дизайнери, інженери, планувальники й програмісти збираються на певний період – на кілька днів чи місяців, щоб розробляти докладні специфікації для нових продуктів, які приведуть компанію до блакитного океану. Центр має чільну групу членів, котрі працюють над проектами, що зосереджені на введення новації цінності в продукти наступного покоління від Samsung. Із розвитком знань про новацію цінності центр, оснащений двадцятьма проектними кімнатами, надає допомогу підрозділам щодо товарів та послуг, пропонуючи свої рішення. У середньому через центр щороку проходить близько дев’яноста стратегічних проектів. Компанія Samsung також відкрила понад десяток VIP-відділень, щоб задовольнити чимраз вагоміші потреби бізнес-підрозділів.

Samsung Electronics стала щорічно проводити корпоративну конференцію «Новація цінності» під головуванням вищого менеджменту компанії. На цих конференціях роблять презентації найкращих проектів з новації цінності, авторам проектів-переможців вручають нагороди. Це один зі способів, за допомогою яких Samsung Electronics витворює систему спілкування однією мовою, поступово запроваджуючи корпоративну культуру й стратегічні норми, що допомагають перенести корпоративний портфель бізнесів із червоного океану в блакитний.[56] Samsung Electronics пройшла довгий шлях від часу заснування VIP-центру.

Продажі зросли з 16,6 мільярда доларів 1998 року до 216,7 мільярда 2013-го, і це було справжнім вибухом. Зараз Samsung Electronics є в топ-десятці найдорожчих світових брендів.[57] Відтоді як Samsung зосередилася на новації цінності, це сприяло зростанню продажів, вартості бренда і лідерству на ринку. Надалі треба забезпечити ще більший ривок новації цінності, оскільки багато нових нетрадиційних і «низьковартісних» гравців виходять на швидко змінний ринок індустрії побутової електроніки.

Чи можна сказати, що керівники ваших бізнес-одиниць не мають ґрунтовного уявлення про те, що відбувається в інших підрозділах компанії? Чи є очевидною неефективність обміну інформацією всередині компанії про найкращі стратегічні практики? Чи квапляться звинувачувати у своїх невдачах керівники підрозділів, що кепсько працюють, конкуренцію? Якщо відповідь на будь-яке з цих запитань є позитивною, спробуйте скласти, а потім і обговорити стратегічну канву кожної бізнес-одиниці вашої компанії.

Візуалізація стратегії допомагає менеджерам, які відповідають за корпоративну стратегію, прогнозувати та планувати подальше зростання і обсяг прибутку. Усі вивчені нами компанії – творці блакитних океанів – були першопрохідцями в своїх галузях: не конче в розвитку нових технологій, швидше в просуванні пропонованої клієнтам цінності на нові рубежі. Якщо ширше застосувати окреслення «першопроходець», то зможемо наочніше уявити потенціал зростання як уже наявних, так і майбутніх бізнесів.

Першопрохідцями (піонерами) в компанії є бізнеси, що пропонують безпрецедентну цінність. Це ваші стратеги блакитного океану, які є найпотужнішим джерелом прибуткового зростання. Ці бізнеси мають багацько клієнтів. Їхня крива цінності на стратегічній канві відрізняється від кривої конкурентів. На іншому кінці спектра перебувають колоністи – бізнеси, які пропонують цінність, що відповідає основним показникам галузі. Колоністи не роблять істотного внеску в майбутнє зростання компанії. Вони загрузли в червоному океані.

Потенціал переселенців є десь посередині. Ці бізнеси подовжують криву галузі, пропонуючи клієнтам більше і за менші гроші, проте не мають наміру серйозно змінюватися. Пропонована ними цінність вища за звичайний рівень, але не новаційна. Стратегії цих бізнесів перебувають на межі червоного і блакитного океанів.

Керівництву корпорації, яка прагне забезпечити прибуткове зростання, корисно буде відобразити наявні й плановані бізнес-портфелі на мапі «першопрохідця – переселенця – колоніста (ППК)». Для такої вправи колоністами називатимемо бізнеси-наслідувачі, переселенцями – бізнеси, пропозиція яких є краща за більшість наявних на ринку, а першопрохідцями – виключно ті, за ким масово йдуть клієнти.

Якщо і наявний портфель, і плановані пропозиції складаються переважно з колоністів, то зростання компанії буде низьким. Вона сама буде прив’язана до червоного океану, і її конче треба підштовхнути до новації цінності. Навіть якщо сьогодні компанія прибуткова, оскільки її колоністи поки що заробляють гроші, вона легко може втрапити в пастку конкурентного бенчмаркінгу, імітації та інтенсивної цінової конкуренції.

Якщо в наявних і планованих пропозиціях задіяно багато переселенців, то можна чекати на суттєве зростання. Одначе при цьому компанія не реалізує увесь свій потенціал зростання й ризикує бути відкинутою на узбіччя тими, хто використовує особливі цінності. Наш досвід підказує, що чим більше є в галузі колоністів, тим більше можливостей маємо для новації цінності і створення блакитного океану нового ринкового простору.

Ця вправа особливо корисна менеджерам, які хочуть зазирнути в прийдешнє, за рамки сьогоднішніх показників діяльності. Доходи, прибутковість, частка ринку і задоволення клієнтів – ці всі показники відображають нинішню позицію компанії. Попри те що пропонує традиційне стратегічне мислення, ці показники не здатні накреслити шлях до майбуття; занадто вже швидко відбуваються зміни в навколишньому світі. Так, частка компанії на ринку являє собою показник того, наскільки добре вона працювала в минулому. Тільки уявіть, які відбулися радикальні зміни в стратегіях і в розподілі ринкових часток, коли на американський ринок новин вийшла CNN. ARC, CBS і NBC – усі традиційні власники великих часток цього ринку були повністю знищені.

Вищому керівництву компаній слід застосовувати цінність і новацію як найважливіші параметри управління своїм бізнес-портфелем. Доконечна потреба в новаціях обґрунтована тим, що без неї компанії потрапляють у пастку конкурентних «поліпшень». Без цінності самі новаційні ідеї не дадуть прибутку – вони мусять бути пов’язані з тим, за що покупці готові заплатити.

Вочевидь, керівництво має прагнути того, щоб примусити компанію змістити баланс у майбутньому портфелі на користь першопрохідців. Саме таким є шлях до зростання прибутків. На карті ППК (рис. 4.6) показано траєкторію, що відображає приблизний перерозподіл бізнесів у портфелі компанії, де поточний портфель із дванадцяти бізнесів, позначених крапками, перетворюється і замість переважного числа колоністів у ньому відбувається перерозподіл на користь переселенців і першопрохідців.

Рис. 4.6. Тестування потенціалу зростання бізнесових портфелів

Утім, спираючись на першопрохідців, топ-менеджмент компанії повинен усвідомлювати, що колоністи, попри низький потенціал зростання, зараз найчастіше є чільними генераторами припливу готівки до компанії. Першопрохідці ж, навпаки, мають максимальний потенціал зростання, але на початковому етапі потребують значних інвестицій.

Яку тактику слід обрати керівництву компаній, щоб зберегти баланс між грошовими потоками і зростанням для досягнення максимального зростання прибутку на корпоративному рівні? Якою буде їхня найкраща стратегія оновлення в часовому проміжку? Як вона працюватиме на ділі? Ми розглядаємо ці важливі питання в розділі 10.

Нерідко менеджери відверто або неявно висловлюють невдоволення стратегічним плануванням, що є основою будь-якої стратегії. На їхню думку, стратегічне планування мусить перейматися радше колективною роботою над проблемою, а не рухом планів згори донизу або знизу догори. Вони вважають, що процес має тривати через обговорення, а не за допомогою пересилання документів, і слід прагнути до створення загальної картини, а не до вправ із цифрами. Планування повинне містити в собі елемент творчості, не ґрунтуватися тільки на аналізі, йому слід бути більш здатним до мотивування, спроможним зароджувати у співробітників щиру прихильність до обраного курсу, а не перетворюватися на торги й компроміси стосовно подальшої реалізації наміченого. Однак, незважаючи на таке прагнення змін, обмаль робиться задля створення життєздатної альтернативи до наявного стратегічного планування, дарма що це є найважливішим завданням менеджменту, адже практично кожна компанія в світі не лише планує, а й нерідко щороку витрачає на цю діяльність по кілька місяців виснажливої праці. Іншими словами, тимчасом як компанії мають чіткий процес створення планів, їм бракує теорії або процесу щодо вироблення справжньої стратегії.

Ми вважаємо, що процес із чотирьох кроків, запропонований нами, – це довгий і правильний шлях, рухаючись яким, можна виправити таку ситуацію.

Будування процесу таким чином, щоб центральне місце в ньому посіло зображення стратегічної канви або карти ППК, допоможе багатьом управлінцям позбутися почуття незадоволеності через наявне стратегічне планування, а також домогтися значно вагоміших результатів. Як зауважив Аристотель, для мислення конче потрібним є образ.

Зрозуміло, процес стратегічного планування не зводиться до створення стратегічної канви й мапи ППК. На якомусь етапі доводиться працювати з цифрами і документами, готувати їх, складати та обговорювати. Однак ми переконані, що набагато простіше працювати з деталями, якщо спочатку менеджери годні уявити собі загальну картину того, яким чином можна уникнути конкуренції. Запропоновані нами методи візуалізації стратегії повернуть стратегію до стратегічного планування і значно підвищать ваші шанси на створення блакитного океану.

Як домогтися максимальних розмірів створюваного вами блакитного океану? Саме цьому і присвячено наступний розділ.

Жодна компанія не хоче вирватися з червоного океану лише для того, щоб потім сісти в калюжу. Питання в тому, яким чином можна домогтися максимального розміру створюваного вами блакитного океану? Це веде нас до третього принципу стратегії: вихід за межі наявного попиту. Це ключовий компонент, необхідний для того, щоб досягти новації цінності. Завдяки об’єднанню і створенню найвищого попиту на вашу нову пропозицію даний підхід забезпечує зниження масштабного ризику, пов’язаного з відкриттям нового ринку.

Щоб досягти цього, компаніям слід кинути виклик двом традиційним стратегічним практикам. Перша – зосередження уваги на наявних клієнтах. Друга – прагнення більшої сегментації з метою пристосуватися до відмінностей серед покупців. Зазвичай для збільшення своєї ринкової частки компанія воліє утримати й розширити наявну клієнтську базу. Це часто призводить до більшої сегментації та індивідуалізації пропозицій, аби вони краще відповідали смакам різних клієнтів. Чим сильніша конкуренція, тим вищою буде індивідуалізація пропозицій. Прагнучи задовольнити клієнтський попит за допомогою більшої сегментації, компанії часто наражаються на ризик створити занадто маленькі цільові ринки.

Щоб максимально збільшити розмір свого блакитного океану, компанії слід діяти навпаки. Замість пильнувати клієнтів, варто зважити на неклієнтів. А замість концентруватися на розбіжностях між клієнтами, слід будувати стратегію виходячи з того спільного, що його поціновує більшість покупців. Таким чином компанія може вийти за межі наявного попиту і відкрити для себе безліч нових клієнтів, які раніше для неї «не існували».

Розгляньмо приклад компанії Callaway Golf. Залучивши неклієнтів, вона створила новий попит на свою пропозицію. Поки в американській індустрії гольфу точилися бої за розширення вже наявної клієнтської бази, Callaway відкрила блакитний океан нового попиту, порушивши питання про те, чому шанувальники спорту і багато членів заміських клубів не цікавляться таким видом спорту, як гольф. Проаналізувавши причини, з яких люди уникають грати в гольф, компанія виявила одну особливість, притаманну багатьом неклієнтам: усі вони вважали, що потрапити ключкою по м’ячику для гольфу дуже складно. Через невеликий розмір голівки ключки гравцеві треба мати прекрасну координацію рухів і відмінний оковимір, а також досить часу на оволодіння практичними навичками гри і вміти зосереджуватися. Як висновок, новачки не діставали жодної втіхи, а щоб навчитися добре грати, мусили згаяти купу часу.

Це розуміння дало компанії Callaway нагоду визначити, яким саме чином можна створювати новий попит на свою продукцію. У результаті з’явилася «Велика Берта» – ключка для гольфу з великою головкою, завдяки якій влучити у м’ячик стало набагато простіше. «Велика Берта» не лише перетворила неклієнтів галузі на клієнтів, а й потішила вже досвідчених гравців у гольф та незабаром зажила і загальної популярності. Виявилося, що, за винятком професіоналів, практично всі клієнти відчували труднощі, пов’язані з підвищенням рівня гри, а саме з досягненням стабільності удару. Поява ключки з великою головкою спростила їм це завдання.

Цікаво зазначити, що клієнти на відміну від неклієнтів беззаперечно сприймали складність гри як належне. Хоча багатьом з них це й не подобалося, вони змирилися з такою особливістю гольфу. Замість дати знати про своє невдоволення виробникам ключок для гольфу, вони вдосконалювали власну техніку гри. Звернувши увагу на неклієнтів і зосередившись на тому спільному, що їх об’єднувало, а не на їхніх відмінностях, Callaway побачила, як можна створити новий попит, і запропонувала і клієнтам, і неклієнтам стрибок цінності. Унаслідок цього Callaway розпочала плавання в рентабельному блакитному океані, яке тривало майже десять років.

Чому ви приділяєте пильну увагу – розширенню наявної клієнтської бази чи привабленню неклієнтів галузі як джерелу нового попиту? Чи намагаєтеся ви знайти щось спільне, що цінують клієнти, або ж прагнете задовольнити найрізноманітніші запити за допомогою більшої індивідуалізації та сегментації? Щоб вийти за межі наявного попиту, передовсім зважте на неклієнтів і лише потім на наявних споживачів; перш за все шукайте аналогії, а відтак дивіться на відмінності; думайте спочатку про десегментацію і лише перегодом – про досконалішу сегментацію.

Світ неклієнтів зазвичай приховує в собі великі можливості створення блакитного океану, проте обмаль компаній намагаються з’ясувати, хто такі неклієнти галузі і як їх знайти. Щоб перетворити цей величезний латентний попит на реальний і залучити нових клієнтів, компаніям конче слід поглибити своє уявлення про неклієнтів.

Є три категорії неклієнтів, яких можна перетворити на клієнтів. Вони відрізняються відносною віддаленістю від вашого ринку. Як показано на рис. 5.1, перша лава неклієнтів є найближчою до вашого ринку. Перебувають вони практично на межі. Фактично це ті самі покупці, які в разі потреби мінімально послуговуються запропонованими галуззю товарами, але не вважають себе за її клієнтів. Вони готові при нагоді скочити на корабель і відчалити з цієї галузі. Проте, якщо запропонувати їм стрибок цінності, вони не лише залишаться, а й купуватимуть значно частіше, реалізуючи величезний прихований попит.

Рис. 5.1. Три категорії неклієнтів

До другої категорії неклієнтів належать ті, хто відмовляється скористатися з послуг вашої галузі. Це покупці, які визнали вашу пропозицію одним з варіантів задоволення своєї потреби, але відмовилися від неї. У випадку з Callaway, наприклад, це були любителі спорту, зокрема члени заміських клубів, які могли б обрати гольф, одначе свідомо це злегковажили.

Неклієнти третьої категорії перебувають щонайдалі від вашого ринку. Вони ніколи не розглядали ваші пропозиції як варіант. Сконцентрувавшись на основній схожості між цими типами неклієнтів і клієнтами, компанія годна зрозуміти, яким чином може їх привабити на новий ринок.

Подивімося на всі три категорії неклієнтів і з’ясуймо, як ви можете залучити їх і розширити свій блакитний океан.

Неклієнти першої категорії

Це «майбутні» неклієнти, до яких належать ті, хто мінімально користується пропозиціями вашого ринку, шукаючи кращі варіанти. Знайшовши будь-яку більш привабливу альтернативу, вони охоче з неї скористаються. Тому можна сказати, що вони стоять на межі ринку. Коли посутньо збільшується кількість таких неклієнтів, ринок западає в стагнацію і в нього починаються проблеми зі зростанням. Одначе саме в цих неклієнтах першої категорії приховано цілий океан неявного попиту, який чекає на вивільнення.

Розгляньмо, як Pret A Manger, британська мережа фаст-фуду, що відкрилася 1988 року, розширила свій блакитний океан, задіявши величезний латентний попит, джерелом якого були неклієнти першого ряду. До появи Pret службовці в європейських містах ходили на ланч переважно до ресторанів. Там відвідувачі сиділи за столиками в приємній обстановці, їм пропонували смачну їжу. Проте число неклієнтів першої категорії було досить високим і невпинно збільшувалося. Дедалі вища потреба в здоровій їжі змушувала людей замислюватися над тим, чи корисним є ресторанне харчування. Часу на повноцінний обід у службовців зазвичай не вистачало. Крім того, деякі ресторани були занадто дорогими для повсякденного відвідування. Тому службовці чимраз частіше перекушували щось біжучи, брали їжу з дому або зовсім нехтували ланч.

Неклієнти першої категорії шукали кращих рішень. Хоча між цими людьми було досить багато відмінностей, за трьома пунктами їхні погляди збігалися цілком: вони хотіли мати ланч швидко, хотіли, щоб він був приготований зі свіжих і корисних продуктів, і хотіли платити за це розумні гроші.

Глибоке вивчення сутності цих спільних рис, властивих неклієнтам, дає змогу кинути світло на те, яким способом Pret змогла відкрити й задовольнити цей нереалізований попит. Створена компанією формула була проста. Pret стала пропонувати свіжоприготовлені сандвічі, якість котрих не поступалася ресторанним, причому готували їх з найкращих продуктів і набагато швидше, ніж у ресторанах чи навіть фаст-фудах. Pret пропонувала свою продукцію в приємній обстановці й за розумними цінами.

Зважте, який вигляд має Pret. Коли ви входите до Pret A Manger, вам здається, що ви потрапили в чудову студію арт-декору. Уздовж стін розташовано чисті холодильні камери, на полицях яких лежать сандвічі, багети чи лаваші більше ніж тридцяти видів, приготовані того самого дня, простісінько в цій-таки крамниці, з доставлених рано-вранці найсвіжіших продуктів. Можна вибрати й іншу свіжоприготовану страву – салат, йогурт, парфе або сік-фреш. У кожному магазині є власна кухня, а інгредієнти надходять від високоякісних постачальників. Навіть у нью-йоркські крамниці Pret багети привозять з Парижа, а круасани – з Бельгії. Більше як один день їжу не зберігають – усе, що залишається, відвозять до притулків для безхатченків.

Окрім корисних і свіжих сандвічів та інших страв, компанії вдалося значно підвищити швидкість виконання замовлень. Традиційний фаст-фудівський цикл «устати в чергу – замовити – заплатити – почекати – отримати – з’їсти» змінився набагато швидшим циклом «обрати – взяти – заплатити – піти». У середньому від моменту, коли клієнт стає в чергу, до моменту, коли він покидає крамницю, минає всього 90 секунд. Це стало можливим завдяки тому, що Pret щедро пропонує готові сандвічі та інші страви, стандартизувавши процес їхнього приготування, відмовившись від приготування на замовлення та обслуговування клієнтів. Клієнти обслуговують себе самі, як у супермаркеті.

У традиційних ресторанах попит завмер на одній позначці, а тимчасом Pret перетворила масу «майбутніх» неклієнтів на своїх активних відвідувачів, які їдять у Pret частіше, ніж колись їли в ресторанах. А заодно, як і у випадку з Callaway, завсідники ресторанів, котрих цілком задовольняв ресторанний ланч, також стали ходити до Pret. Хоча в ресторані ланчі були цілком прийнятні, три спільні риси, властиві неклієнтам першого ряду, знайшли відгук і в цій категорії. Однак на відміну від «майбутніх» неклієнтів, ці люди ніколи раніше не мали наміру навіть ставити під сумнів свою звичку снідати в ресторані. Урок із цього є такий: неклієнти часто краще за постійних і вірних клієнтів дають нагоду зрозуміти, яким чином можна відкривати й розширювати блакитні океани.

Сьогодні, майже ніж через тридцять років після виходу на ринок, Pret A Manger далі зростає і пливе в створеному свого часу блакитному океані. Вона зробила революцію на британському ринку сандвічів. Сьогодні Pret має 335 торгівельних точок у Великій Британії, США, Гонконзі та Франції,[58] з річною виручкою 450 мільйонів фунтів (760 мільйонів доларів).

Які ж основні причини, з котрих неклієнти першої категорії готові скористатися будь-якою нагодою і покинути вашу галузь? Пошукайте щось спільне в їхніх відповідях. Зосередьтеся на схожих відповідях, а не на розбіжностях між ними. Ви зможете зрозуміти, як десегментувати покупців і відкрити перед собою океан незайманого, нереалізованого попиту.

Неклієнти другої категорії

Це «відмовники», люди, які або не послуговуються, або не в змозі користуватися наявними ринковими пропозиціями, оскільки вважають їх за неприйнятні чи такі, що виходять за межі їхніх можливостей. Працюючи з цією групою, також можна відкрити блакитний океан.

Погляньмо, як JCDecaux, французька компанія, що торгує зовнішніми рекламними площами, привернула на свій ринок масу неклієнтів із числа «відмовників». До 1964 року, коли JCDecaux створила нову концепцію вуличної реклами, яку стали називати «вуличними меблями», галузь зовнішньої реклами була представлена білбордами і рекламою на транспортних засобах. Білборди здебільшого розташовували на міських задвірках і вздовж вулиць, по яких мчав транспорт; реклама на транспортних засобах зводилася до постерів на автобусах і таксі, тож люди могли лише мигцем роздивитися її, поминаючи на автівці.

Зовнішня реклама не була пріоритетною й не зажила популярності як засіб проведення рекламних компаній, оскільки її можна було бачити лише побіжно. Зовнішню рекламу люди могли розглядати хіба що на ходу, і то впродовж дуже короткого часу, а частота повторних впливів була вельми низькою. Така реклама була особливо неефективна для менш відомих компаній тому, що не містила докладної інформації, конче потрібної, щоб подати нові бренди і продукти. Багато хто не бажав перейматися такою малоцінною річчю, як зовнішня реклама, бо ж вона виявлялась або неефективною, або взагалі недозволеною розкішшю.

Проаналізувавши ключові подібні риси «відмовників» у своїй галузі, JCDecaux зрозуміла, що головна причина непопулярності й нерозвиненості галузі полягала в браку стаціонарних рекламних площ у центрі міста. Шукаючи рішення, JCDecaux виявила, що муніципалітети таки могли запропонувати стаціонарні площі для реклами в центральних районах – як-от автобусні зупинки, де люди зазвичай чекали на транспорт по кілька хвилин, а отже, цілком могли прочитати рекламу і сприйняти її. JCDecaux збагнула, що якби вона змогла скористатися з цих місць для розміщення реклами, то перетворила б неклієнтів другої категорії на клієнтів.

Так, у компанії народилась ідея «вуличних меблів», зокрема обслуговування і ремонт, причому безкоштовно для муніципалітетів. JCDecaux підрахувала, що, доки прибуток, який буде надходити від продажу рекламних площ, перевищуватиме вартість установки та обслуговування «меблів», даючи привабливий чистий прибуток, доти компанія розвиватиметься за траєкторією сталого прибуткового зростання. Так і були створені «вуличні меблі» задля розміщення рекламних постерів.

Таким чином JCDecaux здійснила справжній прорив у цінності заради неклієнтів другої категорії, муніципалітетів і самої себе. Завдяки створеній стратегії були скасовані традиційні витрати міської влади, пов’язані з вуличним обладнанням. В обмін на безкоштовну поставку та обслуговування «вуличних меблів» JCDecaux здобула ексклюзивне право розміщувати зовнішню рекламу в центрі міста. Розмістивши оголошення на центральних вулицях, компанія посутньо збільшила середню тривалість впливу, підвищивши ефект запам’ятовування цього рекламного засобу. Більша тривалість часу впливу дала змогу зробити рекламу змістовнішою й розміщувати на ній складніші тексти. Ще й надто, взявшись обслуговувати міські меблі, JCDecaux могла забезпечувати замовникам розгортання рекламної кампанії за два-три дні замість п’ятнадцяти, як це робили, коли традиційно розміщували рекламу на білбордах. Після безпрецедентної пропозиції JCDecaux до галузі ринув потік «відмовників». Підписавши з муніципалітетами угоди на термін від восьми до двадцяти п’яти років, JCDecaux на довгий час дістала ексклюзивне право розміщувати рекламні оголошення з використанням «вуличних меблів». Компанія вклала початковий капітал, а протягом усіх наступних років єдиними її витратами були кошти на обслуговування й оновлення обладнання. Операційна маржа «вуличних меблів» становила аж 40 % – порівняйте з 14 % для білбордів і 18 % для реклами на транспортних засобах. Ексклюзивні договори й висока операційна маржа створили стале джерело довготермінових доходів і прибутків. Завдяки такій бізнес-моделі JCDecaux змогла здійснити стрибок цінності для себе самої в обмін на стрибок цінності, створений нею для клієнтів.

Сьогодні, через п’ятдесят років після старту нового підходу, JCDecaux є найбільшим у світі власником рекламних площ «вуличних меблів» і лідером ринку, що сама створила. Зараз компанія має понад 500 тисяч рекламних щитів у 18 тисячах міст сорока восьми країн світу.[59] Ба більше, звернувши увагу на неклієнтів другої категорії і зосередившись на спільних для них усіх причинах, які заважали їм стати клієнтами цієї галузі, JCDecaux також спромоглася підвищити попит на зовнішню рекламу серед уже наявних клієнтів. Раніше вони думали про те, які білборди чи автобусні маршрути могли б використовувати для реклами, упродовж якого часу і за якою ціною. Вони визнавали за належне те, що це були єдині доступні варіанти, і працювали в заданих рамках. І знову саме неклієнти допомогли висвітлити наявні в галузі й у клієнтів беззаперечні переконання, не погодитися з ними й змінити їх таким чином, щоб створити стрибок цінності для всіх зацікавлених сторін.

Якими є головні причини, з котрих неклієнти другої категорії відмовляються користуватися продуктами або послугами вашої галузі? Подивіться, що спільного в їхніх відповідях. Зосередьтеся на подібності, а не на розбіжностях. Так ви зможете зрозуміти, яким чином можна відкрити океан латентного незадоволеного попиту.

Неклієнти третьої категорії

Неклієнти третьої категорії перебувають щонайдалі від наявних клієнтів галузі. Зазвичай жодна компанія ніколи не розглядала їх як цільових або потенційних клієнтів. Це відбувалося тому, що на їхні потреби і пов’язані з ними бізнес-можливості ніколи серйозно не зважали, а розглядали як питому властивість інших ринків.

Багато компаній просто збожеволіли б, дізнавшись, яку величезну кількість неклієнтів третьої категорії вони втрачають. Згадайте хоча б таке тривале переконання, що відбілювання зубів – справа зубних лікарів, але аж ніяк не компаній, котрі виробляють споживчі товари з догляду ротової порожнини. Відповідно до недавна ці компанії ніколи не брали до уваги потреби неклієнтів. Зваживши на них, фірми побачили ніким не виявлений океан незадіяного попиту; окрім того, вони виявили можливість пропонувати безпечні, високоякісні й недорогі способи відбілювати зуби – і на ринку здійнялася буря.

Такий потенціал мають більшість галузей. Узяти хоча б американську оборонну аерокосмічну промисловість. Панувала думка, що основним дошкульним місцем у довгостроковій військовій могутності США була неможливість контролювати вартість літальних апаратів.[60] У доповіді, зробленій Пентагоном 1993 року, сказано, що дедалі вища вартість апаратів плюс скорочення бюджетних асигнувань позбавляють армію життєздатних планів замінювати застарілі бойові літаки55. Військове керівництво переживало, що якщо армія не знайде іншого способу будувати літальні апарати, то США просто не вистачить літаків, щоб адекватно захистити власні інтереси.

Традиційно військово-морські сили, морська піхота і військово-повітряні сили по-різному бачили ідеальний бойовий літак, а тому кожне з цих відомств розробляло й будувало свої літаки незалежно від інших. Військово-морським силам потрібні були надійні літаки, які можуть сідати на палубу корабля-носія. Морські піхотинці хотіли мати експедиційні літаки з коротким зльотом і посадкою. А військово-повітряним силам потрібні були найшвидші й найскладні апарати.

Історично склалося так, що ці відмінності між незалежними відомствами приймали як належне, і в оборонній аерокосмічній промисловості простежувалися три виразні сегменти. Програма Joint Strike Fighter (JSF) змінила цю практику.[61] У рамках програми всі три сегменти розглядали як потенційно невивчених неклієнтів, котрих можна залучити на новий ринок більш ефективних і дешевших військових літаків. Замість погодитися з наявною сегментацією і розробляти продукти на підставі відмінностей у специфікаціях і деталях, необхідних кожному відомству нарізно, учасники програми JSF засумнівались у важливості цих розбіжностей. У всіх трьох відомствах, які ігнорували одне одного, вони намагалися знайти ключові подібності.

Як результат, з’ясувалося, що найдорожчі складники літальних апаратів були однаковими в кожного з трьох відомств – це авіоніка (програмне забезпечення), двигуни й чільні структурні компоненти корпусу літального апарата. Спільне використання й виробництво цих складників дало б змогу досягти бажаного і значно скоротити витрати. Ще й надто, хоча кожне відомство мало довгий список особливих вимог, більшість літаків у цих відомствах виконували схожі завдання.

Команда JSF спробувала з’ясувати, які з цих особливих вимог серйозно впливали на рішення відомств щодо придбання апарата. Цікаво, що відповідь військово-морських сил не містила довгого переліку чинників. Їхні вимоги зводилися до двох – довговічність і простота в обслуговуванні. З огляду на те, що їхні літаки зазвичай перебували на авіаносцях за тисячі миль від найближчого ремонтного ангара, військово-морські сили потребували апаратів, які легко обслуговувати, які працюватимуть так само довго, як надійна вантажівка, і які годні витримувати всі перевантаження, пов’язані з посадкою на носій, а також вплив солоного повітря. Побоюючись, що в разі співпраці з морськими піхотинцями і військово-повітряними силами цими найважливішими характеристиками доведеться пожертвувати, військово-морські сили будували свої літаки самостійно.

Морські піхотинці мали безліч вимог, які відрізнялися від вимог інших відомств, одначе, знову ж таки, тільки дві з них не дозволяли відомству піти на спільні закупівлі літаків: можливість скороченого вертикального зльоту й посадки і наявність засобів протидії. Для підтримки військ у віддаленому і ворожому середовищі піхотинцям був конче потрібен літальний апарат, котрий має характеристики винищувача, проте може зависати на місці як вертоліт. А з огляду на експедиційний характер виконуваних завдань і пов’язані з ними польоти на невеликій висоті, морські піхотинці хотіли, щоб їхній літак був обладнаний різними засобами протидії – тепловими пастками, засобами радіоелектронного придушення – і таким чином мав змогу протистояти ракетам противника класу «земля-повітря», оскільки через невелику висоту польоту вони являють собою порівняно легку ціль.

Військово-повітряні сили, на які покладено завдання забезпечити глобальне панування в повітрі, потребували найшвидшого літального апарата, що наділений високою маневреністю, здатен перевершити у швидкості будь-які літаки ворога як на цей момент, так і в майбутньому. Окрім того, він мусить бути оснащений стелс-технологіями: радіопоглинальними матеріалами і пристроями, які зроблять його малопомітним для радарів, а значить, допоможуть успішніше уникати ворожих ракет і літаків. Апарати, що їх закуповували два інші відомства, таких властивостей не мали, а тому не цікавили військово-повітряні сили.

Ці висновки щодо невивчених неклієнтів зробили JSF багатонадійним проектом. Завдання полягало у створенні такого літального апарата, який задовольняв би вимоги всіх трьох відомств, поєднавши в собі перелічені основні якості. Тобто побудувати конструкцію літального апарата в трьох варіантах, де 70 % буде спільного, а це усуне або знизить значення інших чинників конкуренції, що їх приймає за даність кожен із ключових гравців, але котрі не впливають критично на рішення щодо закупівлі (рис. 5.2).

Скидалося на те, що JSF має коштувати приблизно третину від середньої вартості винищувача. Водночас показники ефективності літака JSF, який зараз має назву F-35, обіцяли перевершити параметри всіх найкращих літаків трьох відомств: F-22 (ВПС), реактивного AV-8BHarrier (морська піхота) і F-18 (ВМС). Зосередившись на ключових, найголовніших чинниках та інтересах і відкинувши або знизивши вагу решти в трьох панівних царинах кастомізації, а саме в дизайні, озброєнні та пристосованості до виконання конкретної місії, програма JSF змогла запропонувати чудовий військовий літак, одночасно знизивши витрати на його виробництво.

Восени 2001 року Lockheed Martin підписала контракт на суму в 200 мільярдів доларів на створення JSF – найбільший військовий контракт в історії, обійшовши фірму Boeing. Пентагон був упевнений, що програма матиме безсумнівний успіх не тільки тому, що стратегічний профіль літака F-35 характеризується винятковою цінністю, а й тому, що він здобув підтримку всіх трьох оборонних відомств, які висловили намір замінити ним свої застарілі літаки.[62]

Тимчасом як концепція й прототип F-35 були добре сприйняті, проект такого масштабу та складності завжди наражатиметься на значні проблеми під час його виконання. З такого проекту можна вивести багато висновків та уроків, тому ми ще раз повернемося до цієї теми у розділі 8. Урешті, фактичний результат проявляється не лише в творчій концепції, а й у належному виконанні.[63]

Рис. 5.2. Ключові чинники конкуренції в оборонній аерокосмічній промисловості після введення програми JSF

Немає такого правила, за допомогою котрого можна було б швидко і напевно дізнатися, на неклієнтах якої категорії вам слід зосередити увагу й коли. Оскільки спектр можливостей блакитного океану, що їх можуть відкрити ті чи інші неклієнти, змінюється залежно від часу і галузі, слід переважно докладати зусиль до такої низки неклієнтів, котра забезпечить вам найширше охоплення. При цьому варто з’ясувати, чи мають щось спільне всі три категорії неклієнтів. У цьому випадку ви зможете збільшити розміри латентного попиту, який збираєтеся вивільнити. Якщо ви зіткнулися саме з таким варіантом, то не слід обмежуватися лише одним конкретним рядом, а ліпше розглядати всі категорії одночасно. Правило тут є таке: прагнути до якомога ширшого охоплення.

Природна стратегічна спрямованість багатьох компаній полягає в тому, щоб утримати своїх клієнтів і шукати подальші можливості сегментації. Це особливо слушно тоді, коли ви відчуваєте тиск конкуренції. Можливо, цей спосіб добрий для завоювання цільової конкурентної переваги і збільшення частки наявного ринку, але таким чином навряд чи вдасться створити блакитний океан, який розширює ринок і створює новий попит. Сенс тут не в тому, щоб сперечатися щодо того, правильно чи хибно приділяти увагу своїм клієнтам або сегментації, а радше в тому, щоб кинути виклик наявним і беззаперечним стратегічним тенденціям. Ми пропонуємо таке: щоб збільшити обшир вашого блакитного океану під час формулювання ваших майбутніх стратегій, спочатку треба вийти за рамки наявного попиту, звернувши увагу на неклієнтів і можливості десегментації.

Якщо виявити такі можливості не вдається, можна повернутися назад до подальшого експлуатування відмінностей серед наявних клієнтів. Одначе, вдавшись до цього стратегічного кроку, слід пам’ятати, що зрештою ви, можливо, опинитеся в ще тіснішому просторі. Опріч того, не забудьте, що, коли ваші конкуренти приваблять масу неклієнтів завдяки новації цінності, багато хто з ваших нинішніх клієнтів вирішить піти за ними, оскільки вважатимуть за краще забути про свої відмінності заради зискування із пропонованого стрибка цінності.

Недосить просто максимізувати розмір створюваного вами блакитного океану. Ви повинні вміти скористатися з цього, щоб мати стійкий виграшний для обох сторін результат. У наступному розділі буде продемонстровано побудову життєздатної бізнес-моделі, яка створює й підтримує зростання прибутків на ґрунті ваших пропозицій щодо створення блакитного океану.

Ви розглянули шляхи відкриття можливих блакитних океанів. Ми розробили стратегічну канву, яка чітко формулює вашу майбутню стратегію блакитного океану. І ви з’ясували, як залучити щонайбільше покупців вашої ідеї.

Наступне завдання полягає у створенні сталої бізнес-моделі, щоб забезпечити гарний прибуток від реалізації вашої ідеї блакитного океану. Це підводить нас до четвертого принципу стратегії блакитного океану – належного дотримання стратегічної послідовності.

У цьому розділі ми обговоримо стратегічну послідовність конкретизації і обґрунтування правильності ідей блакитного океану, щоб переконатися в їхній комерційній життєздатності.

Якщо додати до цього розуміння належної стратегічної послідовності та знання, у які способи можна оцінити ідеї блакитного океану за допомогою чільних критеріїв у цій послідовності, ви посутньо зменшите ризик, пов’язаний з вашою бізнес-моделлю.

Як показано на рис. 6.1, компаніям конче треба вибудовувати свою стратегію блакитного океану в такій-от послідовності: корисність для покупця, ціна, витрати й запровадження.

Рис. 6.1. Послідовність стратегії блакитного океану

Починається все з корисності для покупця. Чи міститься у вашій пропозиції виняткова корисність? Чи є переконлива причина, з якої люди купуватимуть ваш продукт? Якщо ні, значить, потенціалу блакитного океану, з котрого можна було б почати, бігма. Залишаються тільки два варіанти: або відкладіть задум, або обмірковуйте його, доки не зможете ствердно відповісти на ці запитання.

З’ясувавши питання виняткової корисності, переходьте до другого етапу – встановлення правильної стратегічної ціни. Пам’ятайте, що в справі створення попиту компанія не мусить покладатися тільки на ціну. Головне питання звучатиме таким чином: чи може ціна пропонованого вами продукту привабити силу-силенну цільових покупців, давши їм привабливу нагоду заплатити за ваш товар? Якщо ні, купити його вони не зможуть. І розголосу на ринку він не матиме.

Ці перші два етапи пов’язані з дохідною частиною бізнес-моделі компанії. За їхньою допомогою ви здійснюєте стрибок чистої цінності для клієнтів, де чиста цінність для клієнтів дорівнює корисності пропозиції для покупців мінус заплачена ними ціна.

Розглянувши питання щодо прибутку, ми переходимо до третього складника – витрат. Чи можете ви робити свою пропозицію, зберігаючи цільовий рівень витрат, і при цьому отримувати твердий прибуток? Чи можете ви одержувати прибуток, продаючи товар за стратегічною ціною – ціною, що є приступна масі цільових покупців? Не дозволяйте витратам управляти цінами. Не можна також знижувати корисність через те, що високі витрати не дають вам змоги мати прибуток від стратегічних цін. Якщо годі зберегти цільовий рівень витрат, слід або відкинути ідею, бо ж блакитний океан не дасть прибутку, або змінити бізнес-модель, щоб залишитися на цільовому рівні витрат. Пов’язаний з витратами бік бізнес-моделі компанії дозволяє переконатися в створенні стрибка цінності для самої компанії у формі прибутку, що дорівнює ціні пропозиції мінус вартість виробництва. Саме поєднання виняткової корисності, стратегічної ціни й цільового рівня витрат дає нагоду компанії досягти новації цінності – стрибка цінності як для покупців, так і для компанії.

Останній крок полягає в здоланні перешкод, пов’язаних із запровадженням. Які перепони заважатимуть вам реалізувати вашу ідею на практиці? Чи спробували ви подолати їх безпосередньо? Створення стратегії блакитного океану можна вважати завершеним лише тоді, коли вам пощастить розв’язати проблеми, зумовлені запровадженням, ще на самому початку, щоб переконатися в успіху реалізації вашої ідеї. До проблем, пов’язаних із запровадженням, належить, приміром, опір ідеї, що його чинять роздрібні торгівці або партнери.

Оскількі стратегії блакитного океану вирізняються значною відстанню до червоного океану, то неабияк важливо вирішувати пов’язані із запровадженням проблеми заздалегідь.

Як можна зрозуміти, що ваша стратегія блакитного океану успішно проходить той чи інший етап у цій послідовності? І як можна вдосконалити ідею такою мірою, щоб вона здолала всі етапи? Розгляньмо кожен з них, почавши з корисності.

Потреба оцінити корисність вашої пропозиції для покупця здається очевидною. Однак багатьом компаніям не до снаги запропонувати виняткову цінність – через те, що продукт або послуга зовсім нові, надто ж якщо застосовано нову технологію.

Узяти хоча б CD фірми Philips, диво техніки, творці якого не змогли запропонувати покупцям достатню причину, з якої його варто придбати. Оскільки всіляких функцій у плеєрі чимало, то його рекламували як «фантастичну машину». CD був і відеомагнітофоном, і музичною системою, й ігровою приставкою, й інструментом для навчання – усе вкупі. Проте виконувані ним функції були настільки різноманітні, що люди не могли зрозуміти, як ним користуватися, не гайнуючи на це багацько часу і не зазираючи раз по раз до інструкції. Крім того, йому бракувало привабливих назв ПЗ. І хоча теоретично CD міг робити майже все, на практиці він робив обмаль. Клієнти не бачили переконливих підстав його купувати, а тому продажі так і залишилися на низькому рівні.

Менеджери компанії Philips (а також їхні побратими з Motorola, які просували Indium), що працювали з CD, потрапили в давно вже відому пастку – напхом напхали в свій продукт безліч нових технічних цяцьок, цілком певні того, що висока технологія є синонімом високої корисності для покупців, а це, як довели наші дослідження, дуже рідко буває правдою.

Технологічна пастка, у яку потрапили Philips і Motorola, раз у раз чигає на кращі й винахідливіші компанії. Попри те що завдяки технологіям життя покупців стало набагато простішим, зручнішим, продуктивнішим, менш ризикованим, веселішим і гарнішим, технологія не приваблює маси, хай скільки нагород вона отримала. Новація цінності й новація технології – різні речі.

Щоб не вскочити в цю пастку, необхідно, як про це ми говорили в розділі 2, створити стратегічний профіль, який витримав би первинну перевірку на сфокусованість, дивергенцію і наявність привабливої загальної ідеї-слогану, зверненої до покупців. Зробивши це, компанія готова буде швидко оцінити, де і як новий продукт або послуга змінять життя покупців.

Такий погляд важить з кількох боків, адже дає змогу переконатися, що спосіб створення продукту або послуги меншою мірою можуть визначати технічні можливості й більшою – корисність для покупців.

Карта корисності для покупця допомагає менеджерам поглянути на це питання під слушним кутом (рис. 6.2). На ній зазначено всі важелі, за які компанія може смикати, щоб надати покупцям виняткову корисність, а також різноманітні дії покупців, пов’язані з продуктом або послугою.

Рис. 6.2. Карта корисності для покупця

За допомогою цієї карти менеджери можуть ідентифікувати всілякі ніші корисності, що їх заповнює цей продукт або послуга. Розгляньмо цю карту пильніше.

Купівельний цикл зазвичай складається з шести етапів, які йдуть більш-менш послідовно від покупки і до утилізації продукту. Кожен етап охоплює чимало різноманітних специфічних дій. Наприклад, покупка може включати в себе як пошук на eBay, так і ретельний огляд примістків The Home Depot. На кожному етапі менеджери можуть ставити низку запитань, щоб поцінувати якість покупцевого досвіду, як це показано на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Купівельний цикл

Шість важелів корисності

Етапи купівельного циклу перетинаються з тим, що ми називаємо важелями корисності, за допомогою яких компанії можуть створити для покупця виняткову цінність. Більшість важелів є очевидні. Простота, розвага й імідж, а також екологічність пояснень не потребують. Так само як і ідея зниження фінансового, фізичного чи пов’язаного з репутацією ризику для покупця за допомогою пропонованого продукту. А крім того, продукт або послуга забезпечують зручність бодай тому, що вони прості в придбанні, використанні й утилізації. Найчастіше застосовують важіль споживчої продуктивності, суть якого полягає в тому, що продукт або послуга допомагають клієнтові робити свої справи швидше чи краще.

Щоб перевірити продукт на виняткову корисність, компанія має встановити, чи усуває їхня пропозиція основні перешкоди на шляху до корисності протягом усього купівельного циклу клієнтів і неклієнтів. Найбільші перешкоди на шляху до корисності часто являють собою і найбільш реальні можливості зі створення виняткової цінності. На рис. 6.4 показано, як компанія може ідентифікувати найпривабливіші гарячі точки з метою відкрити виняткову корисність. Розписавши свою гіпотетичну пропозицію по тридцяти шести клітинках карти корисності для покупця, ви можете чітко побачити, яким чином і чи справді нова ідея не тільки створює пропозицію корисності, що відрізняється від наявних, а й усуває головні перепони на шляху до створення корисності й перетворення неклієнтів на клієнтів. Якщо ваша пропозиція посідає ту ж таки комірку або комірки, що і пропозиції інших організацій, то, швидше за все, вона не має жодного стосунку до блакитного океану.

Рис. 6.4. Виявлення перешкод на шляху корисності для покупця

Візьмімо модель Т компанії Ford. Перше ніж вона побачила світ, понад п’ятсот американських виробників автомобілів докладали зусиль до виробництва розкішних автомобілів на замовлення для заможних людей. Якщо перевести це на мову карти корисності для покупця, то вся галузь концентрувалася на зовнішньому вигляді у фазі використання й створювала розкішні машини для великосвітських виїздів на вік-енди. Була задіяна одна комірка корисності з тридцяти шести, та й годі.

Основні перепони на шляху створення корисності для масового покупця лежали, проте, не в царині ушляхетнення розкоші або стильності зовнішнього вигляду. Радше вони були пов’язані з двома іншими чинниками. За перший чинник правила зручність у фазі використання. Брудними, вибоїстими дорогами, яких на початку століття була більшість, зазвичай їздили верхи, а про те, щоб гуцикати ними в гарній машині, часто не можна було й думати. Це значно обмежувало час і місце для поїздок автівками (їздити в дощ і сніг не рекомендувалося), користуватися автомобілем було незручно й не завжди можливо. Другою перешкодою до корисності був ризик, пов’язаний з фазою обслуговування. Прекрасно виготовлені машини з усілякими опціями часто ламалися; щоб полагодити їх, потрібні були висококласні механіки, а їхні послуги коштували дорого, і майстрів таких було негусто.

Фордова модель Т одним махом знищила ці дві завади. Модель Т була названа автомобілем для всіх. Випускали її тільки в одному кольорі (чорному) і тільки в одному варіанті з мінімумом опцій. Таким чином, Ford відмовився від інвестування в зовнішній вигляд у фазі використання. Замість створювати машини для вік-ендів на природі – розкошів, які могли дозволити собі далеко не всі, – Ford викшталтувала модель Т, призначену для повсякденного користування. Вона була надійна. Вона була витривалою; її створювали для того, щоб без проблем їздити ґрунтовими шляхами, у дощ, сніг і загалом у будь-яку погоду. Її було легко лагодити й експлуатувати. Щоб навчитися її водити, досить було одного дня.

Саме таким чином карта корисності для покупця вказує на відмінності між ідеями, що створюють нову й виняткову корисність, і ідеями, які, по суті, являють собою перелицювання старих пропозицій або є технологічними новинками, котрі жодним чином не пов’язані з цінністю. Завдання полягає в тому, щоб перевірити, чи може пропонований вами продукт пройти тест на виняткову корисність так само, як це зробила модель Т. Виконавши цю вправу, ви визначите, якого вдосконалення потрібує ваша ідея.

Які чільні перешкоди на шляху створення корисності є в купівельному циклі у ваших клієнтів і неклієнтів? Чи дозволяє ваша пропозиція ефективно усунути ці перепони? Коли ні, то, цілком імовірно, пропонований вами продукт являє собою новацію заради новації або ж переінакшення вже наявних пропозицій. Якщо пропонований компанією продукт витримує це тестування, то можна рухатися до наступного етапу.

Щоб забезпечити стійкий потік доходів від вашої пропозиції, вам треба встановити стратегічно правильну ціну. Цей етап дає нагоду переконатися в тому, що покупці не тільки захочуть купити ваш продукт, а й матимуть привабливу можливість заплатити за нього. Чимало компаній обирає протилежну схему дій і спочатку «намацують ґрунт», під час запуску нової бізнес-ідеї націлюючись на спраглих новинок і байдужих до ціни споживачів; лише через деякий час вони знижують ціни настільки, щоб привабити основну масу покупців. Утім, дедалі важливіше з самого початку знати, яка ціна швидко привабить огром цільових покупців.

Можна назвати дві причини цього. По-перше, компанії усвідомлюють, що обсяг дозволяє мати прибутки вищі, ніж раніше. Мірою того як товари стають більш наукомісткими, компаніям доводиться витрачати чимраз більше коштів на їхню розробку, а не на виробництво. Найпростіше це зрозуміти на прикладі галузі програмного забезпечення. Так, випуск першої копії операційної системи iOS від Apple став фірмі Apple у мільярди доларів, тоді як, запущену в серійне виробництво, її можна було поставити на силу-силенну комп’ютерів за смішні гроші. У такій ситуації обсяг відіграє найважливішу роль.

По-друге, для покупця цінність продукту чи послуги щільно пов’язана з кількістю людей, які користуються саме цим продуктом або послугою. Приклад – онлайнова служба проведення аукціонів eBay. Люди не купуватимуть продукт або послугу, коли ними мало хто користується. Унаслідок цього феномену, що дістав назву мережевих екстерналій (network externalities), пропозицію з багатьох продуктів або послуг здійснюють за принципом «усе або нічого». Ти продаєш відразу мільйон примірників чи не продаєш узагалі анічогісінько.[64]

Водночас зростання кількості «наукомістких» продуктів також створює потенціал для наслідування. Причина в тому, що знання по суті своїй є неконкурентне і почасти ексклюзивне.[65] Використання конкурентного товару однією компанією означає, що інша компанія з нього вже не скористається. Наприклад, учених-лауреатів Нобелівської премії, які постійно працюють у IBM, годі підрядити на роботу одночасно до іншої компанії. Так само сталевий брухт, що його застосовує фірма Nucor, не куплять водночас для обробки інші сталеливарні підприємства.

І навпаки, використання неконкурентного товару однією фірмою не обмежує його використання іншими компаніями. До цієї категорії належать ідеї. Наприклад, коли Virgin Atlantic Airways створила бренд Upper Class – нову концепцію мандрівок у бізнес-класі, що поєднувала великі крісла й великий простір для ніг, як у першому класі, з квитками за цінами бізнес-класу, – інші авіалінії могли вільно застосовувати цю ідею, не обмежуючи можливостей Virgin. У такому разі імітація пропозиції конкурентів не тільки можлива, а й менш витратна. Витрати і ризик, пов’язані з розробкою новаційної ідеї, припадають на частку ініціатора, а не наслідувача.

Проблема ускладнюється, коли йдеться про ексклюзивність. Ексклюзивність – це функція як природи товару, так і законодавства. Товар є ексклюзивним, якщо компанія може завадити іншим користуватися ним, скажімо обмеживши доступ або захистивши патентом. До прикладу, Intel здатен перешкодити доступу інших виробників мікропроцесорів до користування її виробничим обладнанням з огляду на існування спеціальних законів, які захищають власність. А ось азійська перукарня QB House не може завадити будь-кому з’явитися в будь-якому зі своїх закладів, вивчити обстановку, атмосферу і познайомитися з особливостями перукарського процесу, а потім запозичити її перукарську концепцію. Щойно ідея набуває свого втілення, як знання своїм звичаєм поширюється серед інших компаній.

Брак ексклюзивності збільшує ризик появи наслідувачів. Подібно до яскравих творчих концепцій Pret A Manger або JCDecaux, чимало найпотужніших ідей блакитного океану мають величезну цінність, однак не ховають у собі жодних нових технологічних відкриттів. Як наслідок, їх не можна ні запатентувати, ані зробити ексклюзивними, а отже, існує ризик, що їх змавпують.

Це все означає, що стратегічна ціна, яку ви призначаєте, має не тільки приваблювати багатьох покупців, а й допомагати вам утримувати їх. З огляду на високу міру ризику появи імітаторів, репутацію новому продукту чи послузі слід заробити першого ж дня, адже створення бренда дедалі більше залежить від словесних рекомендацій, що хутко поширюються в нашому просякнутому зв’язками суспільстві. Ось чому стратегічне ціноутворення відіграє найважливішу роль. Воно відповідає на запитання: чи ціну на вашу пропозицію встановлено таким чином, щоб від самого початку привабити масу цільових покупців, даючи їм привабливу нагоду заплатити за нього? Коли виняткова корисність поєднується зі стратегічним ціноутворенням, наслідувачів можна не побоюватися.

Ми розробили засіб під назвою «ціновий коридор для мас», який допоможе менеджерам дібрати слушну ціну для пропозиції, перед якою не можна встояти, і ціна ця, до речі, не конче буде найнижчою. Інструмент цей потребує виконання двох навзаєм пов’язаних кроків (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Ціновий коридор для масового ринку

Крок перший. Визначити ціновий коридор для мас

Установлюючи ціну, усі компанії щонайперше уважно вивчають продукти і послуги, що за формою найдужче нагадують їхні власні. Зазвичай компанії розглядають інші продукти і послуги в рамках своєї галузі. Звичайно, це, як і раніше, є конче потрібним, одначе, щоб привабити нових клієнтів, цього замало. Головне завдання в процесі визначення стратегічної ціни – це зрозуміти, на яку ціну відреагують люди, котрі порівнюватимуть новий продукт або послугу з безліччю різноманітних на вигляд продуктів і послуг, пропонованих за межами групи традиційних конкурентів.

Добрий спосіб зазирнути за рамки галузі – перелічити продукти й послуги, які підпадають під дві категорії: ті, що мають інший вигляд, але виконують аналогічні функції, і ті, які мають інший вигляд, виконують інші функції, проте слугують вирішенню тих самих спільних завдань.

Інша форма, та сама функція. Багато компаній, котрі створюють блакитні океани, приваблюють з інших галузей клієнтів, які користуються продуктом або послугою, що виконують ту ж таки функцію або служать розв’язком того самого основного завдання, що й нова пропозиція, але при цьому мають зовсім іншу фізичну форму. У випадку з моделлю Т працівники Ford просто подивилися на запряжену кіньми карету. Карета розв’язує те саме головне завдання, що й автівка, – перевозить пасажирів. Однак набуває це різних форм: у першому випадку перевезення здійснює жива істота, у другому – машина. Ford ефективно перетворив більшість неклієнтів автомобільної промисловості, а саме покупців карет, на клієнтів власного блакитного океану, розрахувавши ціну своєї моделі Т на підставі цін на карети, а не цін на автомобілі інших виробників.

Коли ж узяти до прикладу галузь, що поставляє шкільне харчування, то, порушивши це питання, ми з’ясуємо дещо цікаве. Як виявилося, рівняння включає в себе тих батьків, які готували своїм дітям сніданки в школу. Для цих дітей батьки виконували ту ж таки функцію – приготування сніданку. Проте форма була зовсім іншою: мама і тато, з одного боку, і сніданок у шкільній їдальні – з другого.

Інша форма, інша функція, те саме завдання. Деякі компанії примудряються вабити ще дальших клієнтів. Наприклад, Cirque du Soleil забавляла клієнтів різноманітних вечірніх розважальних закладів. Своїм зростанням компанія почасти завдячує саме тому, що їй вдалося переманити клієнтів найрізноманітніших закладів, котрі й на вигляд відрізнялись, і мали іншу функцію. Так, наприклад, у барів і ресторанів обмаль спільного з цирком. І функцію вони виконують іншу – забезпечують задоволення від бесіди та смачної їжі, що суттєво відрізняється від візуальної розваги, пропонованої цирком. Утім, попри всі відмінності у формі та функціях, люди, вирушаючи до будь-якого із цих трьох закладів, мають одну мету – добре провести вечір.

Складання списку всіх груп альтернативних продуктів і послуг дає менеджерам змогу побачити тих клієнтів, яких вони можуть переманити з інших галузей, а також із негалузей, як у випадку з батьками (галузь шкільного харчування) або зі старим добрим олівцем, використовуваним у веденні домашньої бухгалтерії (галузь ПЗ для керування особистими фінансами). Потім менеджери мусять зазначити на графіку ціни й обсяг цих альтернатив, як показано на рис. 6.5.

Такий підхід дозволяє безпосередньо визначити місцезнаходження основної маси цільових покупців і зрозуміти, яку ціну ті покупці готові платити за використовувані ними наразі продукти й послуги. Цінова смуга, у яку потрапили найбільші групи цільових покупців, і є ціновим коридором для мас.

Деколи спектр цільових покупців є дуже широким. Приміром, у Southwest Airlines ціновий коридор для мас охоплював групу людей, які б сплачували пересічно по 400 доларів за квиток економ-класу під час перельоту на невелику відстань і 60 доларів за поїздку в той-таки пункт на авті. Тут головне не узалежнювати ціну від конкурентів з вашої галузі, а призначати її відповідно до цін на замінники й альтернативні варіанти в усіх галузях і негалузях. Якби той-таки Ford орієнтувався на ціни інших виробників (а їхні автомобілі коштували втричі з гаком дорожче за кінний екіпаж), модель Т ніколи не мала б такого грандіозного успіху на ринку.

Крок другий. Визначити рівень у межах цінового коридору

Друга частина нашого інструменту допомагає менеджерам з’ясувати, наскільки високу ціну вони можуть призначити, залишаючись в межах коридору і не сприяючи конкуренції з боку наслідувачів, які пропонують імітацію продуктів або послуг компанії. Ця оцінка залежить від двох основних чинників. Перший з них – рівень юридичної захищеності продукту чи послуги, що передбачає реєстрацію патенту або захист авторських прав. Другий – рівень наявності в компанії якого-небудь ексклюзивного активу або ключової можливості; так, дороге виробниче обладнання може стати перешкодою для потенційних імітаторів продукту. Наприклад, Dyson, британська компанія з виробництва побутової техніки, править височенну ціну за свій пилосмок без мішка для пилу ще з часу випуску продукту 1995 року, бо ж модель захищена патентами, а сама компанія покладається на важкі для імітації сервісні можливості.

Багато інших компаній встановлювали стратегічну ціну за верхньою межею, щоб привабити масу цільових покупців. Серед них концерн DuPont зі своїм брендом Lycra – на спеціальні хімікалії, компанії Philips – на люмінесцентні лампи ALTO, SAP – на власну продукцію в галузі розробки програмних бізнес-додатків і Bloomberg – на фінансове ПЗ. З іншого боку, компанії, що не мають патентів і досить надійного захисту своїх активів, мусять установлювати ціни, орієнтуючись на середні значення коридору. Що стосується компаній, які взагалі не мають такого захисту, то їм слід призначати порівняно низькі ціни. У випадку з Southwest Airlines її послуги не могли бути запатентовані, й ексклюзивними активами компанія не володіла, а тому ціну на квитки призначали за нижною межею коридору – на рівні цін на поїздки в автомобілях. Компанія вчинила б мудро, якби призначала стратегічні ціни, орієнтуючись на значення в проміжку від середини до нижньої межі коридору за наявності бодай одного з таких чинників:

• пропозиція компанії зі створення блакитного океану відрізняється високими постійними і невисокими змінними витратами;

• на привабливість продуктів потужно впливають мережеві екстерналії;

• на структурі витрат компанії позитивно відбивається економія за рахунок масштабу й обсягу. У цих випадках збільшення обсягу дає значні переваги в плані витрат, завдяки чому встановлення ціни з увагою до обсягів набуває ще більшого значення.

Ціновий коридор для мас не тільки вказує на стратегічну цінову зону, що сприяє просуванню в океан нового попиту, а й підказує вам, як, можливо, слід змінити спочатку розраховану ціну, щоб домогтися цього ефекту. Коли пропонований вами продукт або послуга складуть тест на правильність установлення стратегічної ціни, ви будете готові до наступного етапу.

Цільова собівартість, або таргет-костинг, є наступним етапом у стратегічній послідовності, безпосередньо пов’язаним з таким аспектом бізнес-моделі, як прибуток. Щоб максимізувати потенціал прибутку, одержуваного від утілення ідеї блакитного океану, компанії слід почати зі стратегічної ціни, а потім відняти від неї бажаний прибуток, щоб дістати цільову собівартість. Тут неабияк важливо виходити з привабливої для клієнта ціни, а не встановлювати її через додавання собівартості до прибутку, якщо, звичайно, ви хочете мати прибуткову структуру витрат, яку до того ж буде важко втілити потенційним послідовникам.

Проте якщо цільовою собівартістю управляє стратегічне ціноутворення, то зазвичай вона є досить агресивною. Почасти проблеми виходу на цільову собівартість можна розв’язати завдяки створенню стратегічного профілю, що має не тільки дивергенцію, а й фокус, і це змушує фірму зменшувати витрати. Згадаймо, як скоротила свої витрати компанія Cirque du Soleil, відмовившись від дорогих номерів за участі тварин і зірок, або як заощадила компанія Ford, виробляючи модель Т в одному кольорі й однієї модифікації лише з кількома опціями.

Іноді такі скорочення виявляються недостатніми, щоб домогтися цільової собівартості, але найчастіше буває навпаки. Згадаймо, наприклад, новації, котрі довелося запровадити компанії Ford, щоб вийти на агресивну цільову собівартість моделі Т. Компанія мусила відмовитися від стандартної системи виробництва, за якої машину від початку і до кінця збирали кваліфіковані майстри. Натомість Ford запровадив складальний конвеєр, замінивши досвідчених майстрів на некваліфікованих робітників, які працювали швидше й продуктивніше, виконуючи кожен свою невелику операцію, що дало змогу скоротити час виробництва моделі Т із двадцяти одного до чотирьох днів, а також знизити кількість робочих годин на 60 %.[66] Якби компанія Ford не ввела цих новацій зі скорочення витрат, вона не змогла б дістати прибуток за встановленої стратегічної ціни.

Якщо замість шукати й знаходити творчі способи досягти цільової собівартості компанії западають у спокусу й або завищують стратегічну ціну, або урізають корисність, вони ні на крок не наближаються до життєдайних вод блакитного океану. Щоб вийти на цільову собівартість, компанія має три основні важелі.

Перший – раціоналізація дій і впровадження новацій щодо зниження собівартості на всіх етапах, починаючи з виробництва і закінчуючи дистрибуцією. Чи можна замінити сировину, конче потрібну для створення продукту або послуги, на нетрадиційні дешевші матеріали, наприклад перейти з металу на пластик або перевести інформаційно-довідкову службу з Великої Британії в Банґалор? Чи можна коштовні види робіт, які, утім, додають мало цінності, скоротити, скасувати або знайти варіант їхнього аутсорсингу? Чи можна змінити місцезнаходження вашого продукту або послуги, перемістивши їх з найдорожчих районів до дешевших, як це зробили The Home Depot, IKEA і Wal-Mart – компанії, що торгують уроздріб, або Southwest Airlines, яка переїхала з великих аеропортів у другорядні? Чи можна скоротити кількість частин або виробничих етапів, змінивши сам процес виготовлення продукту, як вчинив Ford, запровадивши свій поточний конвеєр? Чи можете ви комп’ютеризувати роботу, щоб знизити витрати?

Замислившись над такими питаннями, швейцарська компанія Swatch, яка збирає годинники, зуміла домогтися того, що її структура витрат скоротилася на 30 % порівняно з будь-якою іншою годинниковою компанією. Спочатку Ніколас Гаєк, голова ради директорів компанії, скликав спеціальну групу для роботи над проектом, яка мала визначити стратегічну ціну на продукцію Swatch. Тимчасом масовий ринок починали захоплювати дешеві (близько 75 доларів) високоточні кварцеві годинники з Японії і Гонконгу. На свій годинник Swatch установила ціну в 40 доларів – за такі гроші люди готові були купувати відразу кілька годинників, використовуючи їх як модні аксесуари. Така низька ціна не залишила японським і гонконзьким компаніям ані найменшої можливості копіювати годинники Swatch: вони просто не змогли б на цьому зискувати. Проектна група, діставши наказ продавати годинник Swatch строго за встановленою ціною й ні на гріш більше, заходилася працювати над тим, щоб укластися в цільову собівартість. Для цього їй знадобилося визначити розмір маржі, яка покрила б витрати на маркетинг і послуги та при цьому забезпечила б компанії прибуток.

З огляду на дорожнечу робочої сили в Швейцарії, Swatch домоглася результатів тільки завдяки радикальним змінам продукту й методів виробництва. Так, замість користуватися традиційним металом або шкірою, Swatch почала виготовляти годинник із пластику. Крім того, інженери компанії зуміли значно спростити годинниковий механізм, зменшивши число деталей з півтори сотні до п’ятдесяти однієї. І нарешті, інженери винайшли нову й дешевшу техніку складання: наприклад, корпуси годинників замість заґвинчування з’єднувалися за допомогою ультразвукового зварювання. Завдяки всім цим змінам у дизайні й виробництві Swatch скоротила прямі трудовитрати з 30 до менше ніж 10 % у загальному обсязі витрат. Ця новація дала нагоду створити таку структуру витрат, з якою тяжко було конкурувати, і Swatch запанувала на масовому ринку годинників, отримуючи при цьому гідний прибуток. Досі на цьому ринку панували азійські виробники, котрі мали значні резерви дешевої робочої сили.

У галузі скорочення витрат є, крім раціоналізації процесів і запровадження новації, ще й другий важіль, за який компанія може смикнути, щоб укластися в цільову собівартість, – це партнерство. Виходячи на ринок з новим продуктом чи послугою, багато компаній припускаються помилки, намагаючись самостійно здійснювати всі види діяльності від виробництва до дистрибуції. Часом причиною цього є те, що вони розглядають продукт або послугу як платформу для створення нового потенціалу. А іноді це просто наслідок того, що компанія не зважила на інші, зовнішні можливості. Партнерство надає компаніям змогу швидко й ефективно мати необхідні можливості, скоротивши при цьому витрати. З його допомогою компанія може скористатися досвідом інших фірм, а також виграти від економії за рахунок масштабу. Партнерство також може усунути брак можливостей, вдавшись до поглинання та злиття, коли це постає швидшим і простішим варіантом, і дозволяє скористатися з необхідного досвіду, якого вже набув хтось інший.

Приміром, своєю здатністю домагатися цільової собівартості ІКЕА великою мірою завдячує партнерству. Ця фірма прагне закуповувати матеріали й продукцію за найнижчими цінами, і їй таланить у цьому завдяки партнерським стосункам із приблизно півтора тисячами промислових компаній у більше ніж п’ятдесяти країнах. Унаслідок цього асортимент ІКЕА, що складається з 20 тисяч найменувань товару, забезпечувано якомога швидко і за найнижчими цінами.

Зверніть також увагу на компанію SAP – світового лідера в розробці програмних додатків для бізнесу, штаб-квартира якого розташована в Німеччині. Налагодивши партнерські стосунки з Oracle, SAP заощадила сотні мільйонів, а то й мільярдів доларів на розвиток і дістала висококласну центральну базу даних, створену Oracle, без якої годі було розробити чільні продукти SAP-R/2 і R/3. SAP пішла ще далі й запросила в партнери провідні консалтингові фірми, як-от Capgemini й Accenture, щоб відразу і без додаткових витрат узяти під свою оруду продавців, які діють у її інтересах по всьому світу. Тимчасом як Oracle випало зазнати незмірно вагоміших витрат на далеко менший за чисельністю торговий персонал, SAP скористалася з міцних глобальних мереж Capgemini й Accenture, прагнучи за їхньою допомогою дотягнутися до своїх цільових клієнтів, причому на витратах SAP це ніяк не позначилося.

А втім, подекуди жодна раціоналізація, жодна новація в царині зниження витрат і жодне партнерство не допомагає компанії укластися в цільову собівартість. Це веде нас до третього важеля, яким компанії можуть скористатися для того, щоб досягти бажаного рівня прибутку, не торкаючись при цьому стратегічної ціни, – до зміни цінової моделі галузі. За допомогою зміни використовуваної цінової моделі – а не рівня стратегічної ціни – компанії часто можуть впоратися з цією проблемою.

Рис. 6.6. Модель отримання прибутку в стратегії блакитного океану

NetJets, наприклад, змінила модель ціноутворення авіаквитків на тайм-шер, щоб успішно досягти обіцяного результату від своєї стратегічної ціни. Компанія New Jersey дотримується цієї моделі, щоб зробити авіаквитки приступними широкому колу корпоративних клієнтів і заможних людей, які купують не весь літак, а право на користування ним упродовж певного часу, бо перше, якби таке дозволити, посутньо зменшило б попит. Іще одна модель називається слайсер: менеджери інвестиційних фондів відкритого типу забезпечують високоякісні послуги з управління інвестиційним портфелем – приватні банки традиційно надають ці послуги багатим клієнтам – дрібним інвесторам, продаючи не весь портфель, а лише малу його частину. Фреміум – іще одна стратегія ціноутворення, котрою послуговуються деякі компанії, надаючи продукт або послугу (зазвичай ідеться про пропозицію у сфері цифрових технологій, як-от програмне забезпечення, засоби масової інформації, ігри або веб-сервіси) безкоштовно, щоб привабити цільову аудиторію, а за окремі компоненти, функціональні засоби чи віртуальні продукти беруть оплату. Будучи одночасно free і premium, компанії прагнуть дістати стратегічну оцінку, щоб захопити цільову аудиторію, паралельно заробляючи прибуток на преміум-функціях, що їх тим користувачам, які вже застосовують продукт або послугу, доводиться купувати й оновлювати. Це все є прикладом новаційного ціноутворення. Одначе слід пам’ятати: те, що являє собою нововведення у сфері ціноутворення для однієї галузі, часто править за стандартну модель в іншій. Коли IBM, наприклад, викликала на ринку табуляторів справжній вибух, вона зробила це, перемістивши цінову модель із продажів на оренду, тим самим досягнувши цільової собівартості та зберігши при цьому структуру витрат.

На рис. 6.6 показано, яким чином новація цінності зазвичай максимізує прибуток, використовуючи три названі важелі. Як випливає з ілюстрації, компанія починає зі стратегічної ціни, від якої віднімає цільовий прибуток, щоб дістати цільову собівартість. Щоб досягти цільової собівартості, яка підтримує прибуток, компанія має два основні важелі: один з них полягає в раціоналізації та проведенні новації в галузі скорочення витрат, а інший – у партнерстві. Коли не вдається забезпечити цільову собівартість, попри всі зусилля зі створення бізнес-моделі з низькими витратами, компанії слід звернутися до третього важеля – цінової новації – і з його допомогою отримати прибуток від продажів за стратегічною ціною. Зрозуміло, що цінову новацію можна створювати й тоді, коли ще вдається забезпечити цільову собівартість. Коли пропозиція компанії успішно відповідає бізнес-моделі в тому, що стосується прибутку, компанія готова переходити до останнього етапу в стратегічній послідовності блакитного океану.

Бізнес-модель, побудована в такій послідовності – виняткова корисність, стратегічне ціноутворення й цільова собівартість, – веде до новації цінності. На відміну від практики традиційних нововведень у технологіях, новація цінності заснована на взаємовигідній грі між покупцями, компаніями й суспільством. У додатку В «Ринкова динаміка новації цінності» показано, яким чином грають у цю гру на ринку, а також продемонстровано посталі з неї економічні та соціальні вигоди для всіх осіб, зацікавлених у діяльності тієї або іншої компанії.

Навіть непереможної бізнес-моделі може виявитися недосить, аби гарантувати комерційний успіх ідеї блакитного океану. Вона практично за визначенням загрожує станові речей і з цієї причини може спровокувати страх і опір у трьох головних групах осіб, зацікавлених у діяльності компанії: співробітників, партнерів по бізнесу й широкого загалу. Перш ніж долучатися до справи й починати інвестувати в нову ідею, компанії слід подолати ці страхи, вивчивши для цього тих, хто їх відчуває.

Невміння належним чином розвіяти страхи співробітників, які бояться впливу нової бізнес-ідеї на них самих, може дорого коштувати. Так, коли керівництво фірми Merrill Lynch оголосило про плани створити онлайнове брокерське обслуговування, ціна на її акції впала на 14 %, оскільки з’явилися повідомлення про опір і про внутрішні розбіжності, викликані цією ідеєю всередині великого брокерського підрозділу компанії.

Перш ніж виносити ідею на публіку, компанії варто вжити узгоджених дій і повідомити співробітникам, що керівництво знає про потенційні труднощі, яких може заподіяти реалізація ідеї. Компанія має провести роботу зі співробітниками, шукаючи способів усунути виниклі загрози, щоб ніхто на цьому не втратив, попри зміни ролей, обов’язків і винагород. Інакше ніж Merrill Lynch міркувала Netflix, яка взялася за важке завдання переорієнтуватися з розповсюдження DVD поштою на надання потокового відео. Щоб досягти цієї трансформації, Netflix заходилася неабияк послідовно зацікавлювати співробітників доконечністю змін, пояснюючи, що це означає для них, і готуючи їх до змін, зосібна, наприклад, переконавшись, що співробітники розуміють важелі, які керують продажем і поширенням потокового відео. Результати до тепер були позитивними, компанія весь час збільшувала кількість клієнтів, що дало Netflix змогу 2013 року вперше сягнути позначки в 40 мільйонів абонентів.

Ще серйознішою потенційною загрозою, ніж невдоволення співробітників, є опір партнерів, які побоюються, що нова бізнес-ідея загрожуватиме потокові їхніх доходів або позиції на ринку. З проблемою такого ґатунку зіткнулася SAP, почавши розробляти продукт під назвою Accelerated SAP (ASAP), систему управління підприємством, яка відрізнялася стислими термінами впровадження та низькими витратами. Система ASAP уперше зробила доступними програмні бізнес-додатки для середніх і дрібних компаній. Проблема полягала в тому, що розробка шаблону найкращих практик для ASAP потребувала активної участі великих консалтингових фірм, які мали вагомий прибуток від тривалого запровадження інших продуктів SAP. Отож-бо ці фірми були аж ніяк не схильні шукати шляхи якнайшвидше впровадити програмне забезпечення компанії.

SAP розв’язала цю проблему, відверто обговоривши зі своїми партнерами всі питання. Її керівництво переконало консалтингові фірми в тому, що спільна праця лише розширить їхнє поле діяльності. Хоча для малих і середніх компаній терміни запровадження ASAP є досить короткі, консультант матиме доступ до нової клієнтської бази, а це дасть змогу з лишком компенсувати менший прибуток. Окрім того, нова система дозволить консультанту справлятися з дедалі частішими скаргами окремих клієнтів на те, що впровадження програмних бізнес-додатків забирає забагато часу. Успіх ASAP став вельми важливим кроком на шляху SAP до забезпечення бізнес-додатками програмного забезпечення не тільки великих корпорацій, а й для середніх і малих організацій.

Опиратися новій ідеї може й широкий загал, особливо якщо ідея вирізняється оригінальністю й новизною, загрожує усталеним соціальним або політичним нормам. Ефект може виявитися руйнівним. Згадаймо Monsanto, виробника генетично модифікованих харчових продуктів. Наміри цієї фірми викликали сумніви у європейських покупців значною мірою внаслідок діяльності природоохоронних груп, таких як «Ґрінпіс», Friends of the Earth і Soil Association. Нападки з боку цих груп дістали великий резонанс у Європі, що переймається історично природоохоронними проблемами і має потужні сільськогосподарські лобі. Відтоді суперечки щодо генетично модифікованих продуктів зростають і поширюються у світі, часто з Monsanto у центрі критики.

Помилка Monsanto полягала в тому, що фірма дозволила іншим завести дебати. Компанії слід було спочатку поінформувати природоохоронні та громадські організації про переваги генетично модифікованих продуктів і про те, що за допомогою такої їжі можна звільнити світ від голоду та хвороб. Випустивши продукти, Monsanto мала дати покупцям змогу вибирати між натуральними і генетично зміненими продуктами, позначаючи ті з них, які були вирощені з генетично модифікованого насіння. Якби Monsanto зробила ці кроки, дослухалася протилежних аргументів і спробувала вчинити щось таке, що відповідало б сподіванням людей, приміром запровадила б обов’язкове маркування продукції, то замість бути предметом жорсткої критики, вона могла б викликати до себе ще більшу довіру громадськості й навіть урешті-решт перетворитися на осяяного певним ореолом постачальника найважливішої технології, яка допомагає людству боротися з голодом і хворобами, поширюючи насіння з поліпшеними властивостями.

В інформуванні цих трьох груп зацікавлених осіб – ваших покупців, партнерів і широкого загалу – чільне завдання полягає в проведенні відкритого обговорення причин, з яких варто запроваджувати нову ідею. Вам слід перелічити її переваги, сформувати достеменні очікування наслідків від запровадження й описати, яким чином компанія з ними працюватиме. Зацікавленим особам конче треба знати, що вони почуті й що на них не чигають якісь несподіванки. Компанії, які візьмуть на себе обов’язок провести такий діалог із зацікавленими особами, з’ясують, що докладені зусилля і витрачений час окупляться багато разів. (Докладніше обговорення способів взаємодії із зацікавленими особами див. у розділі 8.)

Хоча компанія і має вибудовувати свою стратегію блакитного океану в послідовності «корисність – ціна – витрати – запровадження», ці всі категорії утворюють одне ціле, що забезпечує комерційний успіх. За допомогою покажчика ідей блакитного океану (ПБО) можна швидко й надійно перевірити цей системний підхід (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Покажчик ідей блакитного океану (ПБО)

Як випливає з рис. 6.7, якби ідеї CD фірми Philips і Indium фірми Motorola були оцінені за ПБО, то стало б зрозуміло, наскільки далеко вони перебувають від відкриття блакитних океанів. Зі всією повагою до Philips CD, наділений складними технологічними функціями і досить обмеженим програмним забезпеченням, не створював виняткової корисності для покупця. Його ціна робила продукт неприступним масовому покупцеві, а процес виробництва був складним і дорогим. Сам дизайн виявився таким заплутаним, що треба було більше ніж 30 хвилин, щоб розповісти про продукт покупцеві, і це заважало швидко продавати CD. Тому попри вкладені в нього мільярди CD провалився за всіма чотирма критеріями покажчика ПБО.

Перевіривши бізнес-ідею CD за допомогою ПБО ще на стадії розробки продукту, Philips могла б передбачити труднощі й почати шукати необхідні рішення – спростити продукт, запросити партнерів до розробки успішного програмного забезпечення, встановити стратегічну ціну, приступну масовому покупцеві, і побудувати ціноутворення, виходячи саме зі встановленої стратегічної ціни, а не за формулою «собівартість плюс прибуток». Окрім того, компанія могла б налагодити співпрацю з роздрібними торговцями, щоб спільно з ними знайти простий спосіб пояснювати покупцеві характеристики продукту за кілька хвилин і тим самим скоротити час продажу.

Схоже сталось і зі стільниковим телефоном Iridium фірми Motorola, який коштував невиправдано дорого через високі виробничі витрати. Він не вирізнявся привабливою корисністю для масового покупця – його не можна було використовувати всередині будівель або автомобілів і він був завбільшки з цеглину. Коли справа дійшла до впровадження й поширення нового продукту, Motorola подолала безліч обмежень і здобула неодмінні права в багатьох країнах. Опріч того, вона змогла достатньою мірою вмотивувати співробітників, партнерів і суспільство прийняти ідею. Однак організація продажів і маркетингові канали на глобальних ринках у цій компанії були слабкими. Motorola не могла ефективно задовольняти купівельний попит, часто продукту просто бракувало у продажу. Низька корисність, висока ціна й розміри витрат, а також пересічний рівень запровадження цієї ідеї – усе вказувало на те, що вона приречена на неуспіх.

Тепер облишмо ці невдалі приклади та подивімось, як DoCoMo запускала в Японії у продаж свій i-mode. Коли більшість телекомунікаційних операторів були цілком і повністю захоплені перегонами технологій і ціновою конкуренцією в галузі бездротових пристроїв голосового зв’язку, NTT DoCoMo, найбільший японський оператор, запустила проект i-mode з метою надати доступ до Інтернету з мобільних телефонів. I-mode був першим у світі смартфоном, який мав поширитися масово на батьківщині.

Звичайна мобільна телефонія в Японії досягла найвищого рівня в тому, що стосувалося мобільності, якості звуку, простоти використання й дизайну. Однак вона пропонувала дуже мало таких послуг, як електронна пошта, приступ до інформації, новини та ігри, здійснення транзакцій, які були чемпіонами за популярністю серед додатків у світі ПК та Інтернету. Послуга i-mode об’єднала ключові переваги цих двох альтернативних галузей – мобільних телефонів та інтернет-послуг для ПК – і створила унікальну, найвищу корисність для покупців.

Послуга i-mode пропонувала виняткову корисність за ціною, цілком приступною масовому покупцеві у Японії. Місячна підписка на i-mode, оплата передачі голосу й даних, а також вартість контент-послуг належали до цінової зоні «без роздумів», що заохочувало покупки під впливом імпульсу і якнайшвидше просувало телефон у маси. Наприклад, щомісячна плата за доступ до контент-сайту становила від 100 до 300 єн (1–3 долари), а це стало результатом бенчмаркінгу цін щотижневих часописів, що їх японці постійно купують у кіосках на станціях метро.

Встановивши привабливу для масового покупця ціну, NTT DoCoMo заходилася працювати над пошуком можливостей надавати послуги при забезпеченні їхньої цільової собівартості, щоб вийти на прибуток. Щойно компанія досягла своєї мети, як вона вже не була пов’язана власними активами й внутрішніми можливостями. Фокусуючись на традиційній ролі оператора, розвиваючи й підтримуючи високошвидкісну мережу з високою пропускною здатністю для проекту i-mode, компанія водночас прагнула розвинути інші ключові елементи своєї пропозиції, активно встановлюючи партнерські взаємини з виробниками стільникових телефонів й інформаційними провайдерами.

Створивши взаємовигідну партнерську мережу, компанія націлилася на досягнення цільової собівартості, обумовленої стратегічною ціною. Хоча партнерська мережа включає в себе безліч учасників і має різні виміри, тут важливо зазначити кілька аспектів. По-перше, NTT DoCoMo завжди ділилася ноу-хау і технологіями зі своїми партнерами-виробниками стільникових телефонів, аби ті могли випередити своїх конкурентів. По-друге, компанія відіграла роль порталу в бездротові мережі, розширивши й оновивши список сайтів у меню i-mode та одночасно залучаючи до співпраці контент-провайдерів, з тим щоб вони включали свої сайти до меню i-mode і створювали контент, який сприятиме різкому збільшенню призначеного для користувача трафіку. Приміром, надаючи контент-провайдерам білінгові послуги за невеликі комісійні, компанія дала їм нагоду серйозно заощадити на створенні власної білінгової системи. Водночас DoCoMo отримала дедалі більший потік прибутків.

Є дещо ще важливіше: замість застосувати у створенні сайтів мову Wireless Markup Language (WML) стандарту WAPi-mode використовувала c-HTML – уже наявну і широко застосовувану в Японії мову програмування. Це зробило технологію i-mode привабливішою для контент-провайдерів, адже, щоб конвертувати розроблені для Інтернету сайти в сайти для i-mode мовою c-HTML, розробники не мусили перенавчатись, а отже, це не тягнуло за собою додаткових витрат. Окрім того, NTT DoCoMo домовилася про спільну діяльність із такими найповажнішими іноземними партнерами, як Microsoft, щоб знизити загальні витрати на розробку й скоротити час, необхідний для ефективного запуску продукту.

Ще одним ключовим аспектом стратегії i-mode став спосіб реалізації проекту. Задля роботи над ним була створена спеціальна команда, що дістала чітке завдання і достатню автономію. Очільник команди, яка працювала над i-mode, особисто відібрав більшість її членів, йому вдалося залучити їх до відкритого обговорення варіантів щодо створення нового ринку мобільної передачі даних і тим самим підвищити їхню зацікавленість і прихильність до такого проекту. Завдяки цьому всьому виникло сприятливе корпоративне середовище для прийняття ідеї i-mode. Крім того, взаємовигідні стосунки з партнерами, налагоджені NTT DoCoMo, а також готовність широких верств японського населення користуватися послугами баз даних також вплинули на успіх упровадження i-mode.

Послуга i-mode відповідала всім чотирьом критеріям ПБО (рис. 6.7) і, зрозуміло, мала гучний успіх. Подолавши етап покажчика ідеї блакитного океану, компанії готові перейти з аспекту формулювання стратегії блакитного океану до її виконання.

Питання полягає в тому, як вчинити, щоб уся організація разом з вами була залучена до цього процесу, нехай навіть він часто являє собою серйозні зміни для всіх. Це підводить нас до теми, порушеної у другій частині книги, і до п’ятого принципу стратегії блакитного океану – подолання головних організаційних перешкод. Саме ця тема буде предметом обговорення в наступному розділі.

Щоб розробити стратегію блакитного океану й прибуткову бізнес-модель, компанія мусить утілити свої доробки в життя. Звісно, на шляху реалізації будь-якої стратегії трапляються певні труднощі. І компаніям, і окремим працівникам часто буває непереливки, коли вони перетворюють думку на дію, – і байдуже, відбувається це в червоному чи блакитному океанах. Порівняно зі стратегією червоного океану вихід у блакитний океан передбачає серйозне порушення статус-кво. Ця стратегія заснована на переході від конвергенції до дивергенції кривих цінності за одночасного зниження витрат. Саме це й робить її втілення набагато складнішим.

Менеджери запевнили нас, що це випробування не з легких. Їм конче треба здолати чотири перешкоди. Перша полягає у виникненні у співробітників внутрішнього дисонансу. Слід переконати їх у правильності й доконечності стратегічної зміни. Хоча червоні океани ніколи не зможуть привести вашу компанію до прибуткового зростання, проте вони дають людям змогу почуватися спокійно. Якщо досі червоні води незле служили організації, то навіщо ж розгойдувати човен?

Друга перешкода – обмеженість ресурсів. Уважається, що чим серйозніші є зміни, на які йде організація, тим більші ресурси потрібні на їх проведення. Однак у безлічі досліджених нами організацій використання ресурсів скорочувалось, а не збільшувалося.

Третьою перешкодою є мотивація. Як мотивувати ключових дійових осіб учинити так, щоб вони діяли швидко й цілеспрямовано задля того, щоб вирватися з такого стану справ? Це може забрати роки, а управлінці стільки часу не мають.

І остання перешкода – політичні інтриги. Як висловився один менеджер, «у нашій компанії заведено так: ти ще й рота не встиг відкрити, а з тобою вже розправилися».

Хоча в кожному конкретному випадку ці перешкоди мають свою міру складності, а багато компаній стикаються лише з декотрими з-поміж наведених чотирьох, без уміння їх долати організаційний ризик не знизити. Так ми дісталися п’ятого принципу стратегії блакитного океану: долайте головні організаційні бар’єри таким чином, щоб стратегія блакитного океану втілювалася під час дій.

Щоб ефективно цього домогтися, компанія мусить відкинути традиційний погляд на зміни. Згідно з усталеною думкою, що глибші зміни, то більше часу і ресурсів вам треба вкласти, якщо хочете мати результат. Необхідно поставити цю думку з ніг на голову, скориставшись із того, що ми називаємо цілеспрямованим лідерством. Цілеспрямоване лідерство дає нагоду швидко і без посутніх витрат упоратися з цими чотирма завадами, одночасно заручившись підтримкою співробітників у руйнуванні наявного стану речей.[67]

Візьмімо до прикладу поліційне управління Нью-Йорка (New York Police Department, NYPD), що реалізувало стратегію блакитного океану в громадському секторі. Коли Білла Бреттона призначили комісаром нью-йоркської поліції, перед ним постали такі труднощі, з якими мало хто міг дати собі раду. На той час Нью-Йорк скочувався в анархію. Число вбивств побило всі рекорди. Газети рясніли повідомленнями про вуличні грабунки, розбої мафії, самосуди та збройні крадіжки. Жителі Нью-Йорка почувались як ув облозі. Бюджет Бреттон мав мізерний. Ба більше, після безперервного зростання рівня злочинності в Нью-Йорку впродовж тридцяти років багато соціологів робили висновок, що впоратися з цим силами поліції не вдасться. Ньюйорківці волали про допомогу. Через копійчану зарплату, небезпечні умови праці, довгий робочий день і слабку надію на підвищення в умовах прийнятої в поліції системи просування по службі настрої серед 36 тисяч нью-йоркських поліціянтів були найпохмуріші. А про згубний вплив скорочень бюджету, застарілість спорядження і про корупцію не варто навіть згадувати.

Якщо перейти на мову бізнесу, то можна сказати, що NYPD являла собою організацію, що постійно потерпала від браку грошей, а 36 тисяч співробітників її змирилися з такою ситуацією, не мали жодної мотивації й одержували жалюгідну зарплату; її незадоволена клієнтська база об’єднувала всіх мешканців Нью-Йорка; показники роботи постійно погіршувалися, за підтвердження чого правило зростання злочинності, страху і безладу. Довершували картину апаратна метушня й політичні ігрища. Загалом, бажання очолити зміни стратегічного курсу NYPD більшості тодішніх його керівників не могло привидітись і в неймовірно кошмарному сні. А конкуренти – злочинці – були дужчими, і кількість їх зростала.

Проте менш ніж за два роки і без зростання бюджету Бреттон перетворив Нью-Йорк на найбезпечніше велике місто в Сполучених Штатах. Він вирвався з червоного океану, озброївшись поліційною стратегією блакитного океану, яка здійснила революцію в тодішньому уявленні про американську поліцію. Організація переламала ситуацію, її «прибутки» різко збільшилися: число тяжких кримінальних злочинів впало на 39 %, убивств – на 50 %, а крадіжок – на 35 %. Вигравали «клієнти»: згідно з соціологічними опитуваннями, проведеними Інститутом Геллапа, довіра до поліції серед громадян міста підскочила з 37 до 73 %. Вигравали й співробітники: внутрішні опитування свідчили про небувале задоволення поліціянтів від своєї роботи. Як висловився один патрульний, «за цим хлопцем ми спустилися б у пекло і повернулися назад». І ймовірно, найдужче вражало те, що зміни пережили лідера, а наслідком їх стали фундаментальні перетворення в культурі та стратегії NYPD. І хай нинішні екологічні й політичні обставин, з якими має справу NYPD, значною мірою відрізняються від тодішніх, 2014 року Білла Брентона знову призначили комісаром нью-йоркської поліції.

Обмаль корпоративних лідерів, ламаючи статус-кво, наражалися на такі самі серйозні організаційні перепони, як Бреттон. Іще менше є тих, хто в будь-яких організаційних умовах зумів би забезпечити такий різкий стрибок якості, що його здійснив Бреттон, тим паче за таких небувалих труднощів, з якими йому випало зіткнутися.

Навіть Джекові Велчу знадобилося десять років і десятки мільйонів доларів на реорганізацію й навчання, щоб перетворити GE на «джерело сили».

Ба більше, кинувши виклик громадській думці, Бреттон домігся таких разючих наслідків у рекордно короткі терміни й з вельми скромними ресурсами, при цьому піднявши дух співробітників і забезпечивши «виграш» усім зацікавленим особам. Для Бреттона це стало не першою зміною стратегії, а п’ятою, і всі вони були проведені успішно, попри доконечність подолання всіх чотирьох перешкод, які, за твердженнями менеджерів, зазвичай обмежують їхні можливості щодо реалізації стратегій блакитного океану. До цих перепон належать: брак у співробітників розуміння того, що проведення радикальних змін є конче потрібним; обмеженість ресурсів, властива практично всім компаніям; низька мотивація, що знеохочує й деморалізує персонал; політичні підступи, продуктом яких стає внутрішній і зовнішній опір змінам (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Утілення стратегії: чотири організаційні перешкоди

Вирішальним чинником цілеспрямованого лідерства є концентрація, а не розпорошеність. Цілеспрямоване лідерство ґрунтується на зрідка використовуваній корпоративній реалії, суть якої зводиться до того, що кожна організація має людей, дії і діяльність, які справляють невідповідний вплив на ефективність роботи. Таким чином, на противагу традиційній думці, здолання великої перешкоди не полягає в адекватній дії у відповідь, коли ефективності роботи досягають через пропорційне інвестування часу й ресурсів. Радше воно зводиться до збереження ресурсів і скорочення часу, для чого слід відшукати наявні в організації чинники невідповідного впливу, а потім зосередитися на них.

Чільні запитання, на які відповідають цілеспрямовані лідери, є такими:

• які чинники або дії справляють недомірно позитивний вплив на зміну статус-кво?

• а на максимальну віддачу від кожної одиниці ресурсів?

• на мотивування основних дійових осіб, щоб ті активно просували зміни?

• на усунення політичних завад, на котрі постійно натикаються й найкращі стратегії?

Ретельно сконцентрувавшись на чинниках невідповідного впливу, цілеспрямований лідер може впоратися з усіма чотирма перешкодами, що заважають упроваджувати стратегію блакитного океану. Він може здолати їх швидко й без великих витрат.

Тепер погляньмо, як можна впливати на чинники недомірного впливу, щоб усунути всі чотири перепони на шляху втілення стратегії блакитного океану – від думки до дії.

Під час змін курсу і корпоративних трансформацій часто-густо основна проблема полягає в тому, щоб змусити людей усвідомити доконечність зміни в стратегії й зрозуміти її причини. Більшість керівників компаній, пояснюючи причини змін, демонструють цифри й наполягають на тому, що компанія мусить ставити перед собою дедалі вищі цілі й досягати їх: «Існують тільки два альтернативні шляхи – виконати поставлені завдання або перевиконати їх».

Одначе, як усім нам відомо, цифрами можна маніпулювати. Наполягаючи на збільшенні значень цільових показників, керівник може спровокувати зловживання на етапі виділення бюджету. Це, своєю чергою, породжує ворожість і підозрілість у різних відділах організації.

Навіть коли цифри й не підтасовані, вони можуть привести до небажаних наслідків. Наприклад, продавці, які отримують комісію від продажів, рідко звертають особливу увагу на витрати від їхніх операцій.

Ще й надто, ідея, виражена через цифри, нечасто западає в душу людині. Причина для змін здається абстрактною й відірваною від кола завдань лінійних менеджерів, а саме їхню прихильність треба завоювати керівникові організації. Менеджери, підрозділи яких працюють добре, вважають, що гарту дають не їм і це все є проблемою вищого керівництва. Менеджери ж не надто успішних відділів гадають, буцімто їм виносять пересторогу, а той, хто тривожиться про гарантії власного працевлаштування, радше вивчатиме ринок вакансій, аніж прагнутиме розв’язати проблеми компанії.

Цілеспрямоване лідерство, воліючи подолати нерозуміння співробітниками доконечної потреби в змінах, не покладається на цифри. Аби швидко впоратися з цією перешкодою, цілеспрямовані лідери, такі як Бреттон, зосереджують увагу на використанні чинників недомірного впливу: дають людям на власному досвіді відчути жорстоку реальність. Дослідження в царині нейрофізіології та когнітивної психології доводять, що люди ліпше запам’ятовують і ефективніше реагують на те, що вони самі бачили й відчули: «Побачити – значить повірити». Під час набуття нами того чи іншого досвіду позитивні стимули підкріплюють певну поведінку, тоді як негативні змінюють ставлення та поведінку. Грубо кажучи, якщо дитина встромить пальчик у варення, а потім оближе його, то чим смачнішим виявиться варення, тим частіше дитина його куштуватиме. На підкріплення цієї поведінки їй не знадобиться батьківська порада. І навпаки, торкнувшись гарячої плити, дитина більше ніколи до неї не полізе. Набувши негативного досвіду, діти самохіть змінюють свою поведінку, і знову-таки тут їм не потрібні жодні батьківські напучування.[68] З іншого боку, якщо під час набуття досвіду людина не побачила, не відчула, не пережила сама безпосереднього результату власних дій, а, наприклад, їй просто продемонстрували ряд абстрактних чисел, це аж ніяк на неї не вплине й набутий досвід легко забудеться.[69]

Саме на цьому і ґрунтується цілеспрямоване лідерство. Його завдання – швидко провести в свідомості людини зміни, які ця людина зробить виключно самохіть.

Замість у боротьбі з нерозумінням покладатися лише на вплив цифр, цілеспрямовані лідери змушують людей відчути доконечність змін, послуговуючись двома способами, про які йтиметься далі.

Щоб порушити статус-кво, самі співробітники мусять віч-на-віч зіткнутися з найгіршими робочими проблемами. Не допускайте, щоб вище, середнє чи будь-яке інше начальство починало теоретизувати навколо ситуації, що склалася. Про цифри можна сперечатися, цифри не надихають, а пряме зіткнення з неефективною роботою шокує, від нього не втекти, воно потребує дій. Такий прямий досвід чинить недомірний вплив, допомагаючи швидко впоратися з нерозумінням.

Розгляньмо такий приклад. У 1990-х роках у нью-йоркській підземці так тхнуло страхом, що її прозвали «електроканалізацією». Містяни бойкотували цей вид транспорту, і прибутки швидко падали. При цьому співробітники відділу міської транспортної поліції Нью-Йорка не брались ані за холодну воду. Чому? У підземці скоювали всього 3 % тяжких міських злочинів. Тому, хай скільки містяни волали до чиновників, ті й вусом не вели. Ніхто не усвідомлював доконечної потреби переглянути поліційну стратегію.

Потім шефом поліції призначили Бреттона, і лише по кількох тижнях він повністю змінив настрій міської поліції, націливши її на зміну наявної ситуації. Як він це зробив? Не силою й не за допомогою цифр. Він просто змусив вище й середнє начальство – починаючи з нього самого – їздити тільки «електроканалізацією» в будь-який час доби. До Бреттона такої практики не існувало.

Попри те що статистика, можливо, переконувала поліціянтів у тому, що їздити підземкою безпечно, вони тепер навіч побачили те, з чим щодня стикався кожен мешканець Нью-Йорка: систему підземного транспорту на межі анархії. По вагонах сновигали зграї молодиків, люди стрибали через турнікети, пасажири змушені були споглядати ґрафіті, агресивних жебраків і п’яниць, які розляглися на сидіннях. Поліція вже не могла заплющувати очі на таку бридку правду. Ніхто більше не мав сумнівів у тому, що необхідно терміново змінити стратегію, порушити статус-кво, і то якнайшвидше.

Якщо ви покажете своїм менеджерам найгірший бік реальності, це теж може хутко змінити їхнє уявлення про статус-кво. Аналогічним способом лідери годні змусити вищих керівників пристати на їхні вимоги. Однак далеко не всі лідери користуються цим швидким і потужним засобом «пробудження». Найчастіше вони чинять навпаки. Вони намагаються здобути підтримку за допомогою огрому цифр, які не справляють враження невідкладності й не надають емоційного імпульсу. Або ж починають розповідати про свої найуспішніші проекти. Хоча такі альтернативні методи й можуть спрацювати, але жоден з них не в змозі подолати нерозуміння доконечної потреби в змінах – нерозуміння, що панує у верхах, так само швидко й результативно, як наочна демонстрація найгіршого.

Так, наприклад, коли Бреттон керував поліційним відділом в Управлінні транспорту Массачусетс-Бей (Massachusetts Вау Transportation Authority, МВТА), керівництво МВТА вирішило придбати невеликі поліційні машини, купівля й експлуатація яких обходилися б дешевше. Це не відповідало новій стратегії Бреттона. Та замість оскаржувати рішення чи вимагати збільшення бюджету – пропозиція, розгляд якої забрав би не один місяць і яку, зрештою, ймовірно, відкинули б, – Бреттон запросив генерального менеджера МВТА оглянути з вікна автівки район, що перебував у сфері відповідальності його підрозділу.

Щоб дати генеральному менеджерові змогу відчути всі жахи, з якими намагався боротися Бреттон, він посадив його в маленьку машину, завбільшки десь із замовлені. Сидіння Бреттон висунув уперед до кінця, щоб менеджер відчув, як мало місця для ніг залишиться поліціянтові заввишки у шість футів. Бреттон довго катав свого очільника, заїжджаючи до всіх нетрів, що їх тільки можна було знайти в районі. Крім того, він підперізав паском очільника, начепив до нього кайданки і кобуру з пістолетом, аби генеральний менеджер міг бачити, скільки місця зостається для поліційного спорядження. За дві години менеджер попросився назовні. Він заявив, що не розуміє, як Бреттон узагалі може довго їздити в такій тісній автівці навіть сам-один і тим паче не уявляє, щоб робив би, якби на задньому сидінні сидів злочинець… І Бреттон отримав просторіші машини, які йому були потрібні згідно з новою стратегією.

Щоб усунути нерозуміння, слід не тільки витягнути менеджерів з офісу, дати їм змогу побачити всі робочі незручності, а й змусити їх послухати, що говорять самі незадоволені клієнти. Не варто покладатися на дослідження ринку. Як часто ваше вище керівництво особисто спостерігає за тим, що відбувається на ринку, і спілкується з найбільш невдоволеними клієнтами, вислуховуючи їхні скарги? Чи думали ви коли-небудь про те, чому продажі не відповідають вашій впевненості у власному продукті? Простіше кажучи, ніщо не може замінити безпосередньої зустрічі й розмови з незадоволеним клієнтом.

Наприкінці 70-х років минулого століття бостонська поліційна дільниця номер 4, на території якої були розташовані симфонічна зала (Symphony Hall), Материнська церква християнської науки (Christian Science Mother Church) й інші духовні та культурні установи, мала серйозні проблеми зі злочинністю. Жителі району тремтіли зі страху; чимало продавали будинки і їхали геть, тим самим лише ще більше ускладнюючи ситуацію. Однак, попри масовий відплив мешканців, поліція, якою керував Бреттон, вважала, що працює вона бездоганно. Показники ефективності роботи, на які поліціянти завжди покликалися, порівнюючи власну роботу з діяльністю інших поліційних дільниць, були цілком належними: кількість дзвінків до Служби порятунку 911 знизилась, а число арештів у зв’язку з тяжкими злочинами зросло. Щоб розібратися з цим парадоксом, Бреттон організував у міській ратуші низку зустрічей поліціянтів з жителями району.

Причина непорозуміння з’ясувалася хутко. Хоча поліціянти неабияк пишалися швидким реагуванням на події та своїми списками розкриття великих злочинів, містяни їхніх зусиль не помічали й не цінували; великомасштабних злочинів боялись одиниці, натомість набагато більше страху й тривоги викликали постійні дрібні подразники: п’яниці, жебраки, повії, ґрафіті на стінах.

Завдяки зустрічам з містянами пріоритети поліції були повністю переглянуті, і діяльність поліціянтів зосередилася на стратегії блакитного океану, що дістала назву «теорія розбитих вікон».[70] Кількість злочинів скоротилась, а в районі знову запанував лад.

Коли вам треба «розбудити» організацію, поставивши її перед нагальністю стратегічних змін і зміни наявного стану речей, чи спираєтеся ви на цифри? Або ж ви змушуєте менеджерів, співробітників і керівництво (і себе також) віч-на-віч зіткнутися з найгострішими робочими проблемами? Чи змушуєте ви менеджерів особисто знайомитися з ринком і вислуховувати скарги незадоволених клієнтів? Або ж ви займаєтеся аутсорсингом власних очей і розсилаєте опитувальники для дослідження ринку?

Після того як співробітники компанії усвідомили доконечну потребу змінити стратегію і більш-менш погодилися з окресленням нової стратегії, більшість лідерів стикається з однаковою проблемою – обмеженими ресурсами. Чи мають вони кошти на реалізацію необхідних змін? На цьому етапі більшість керівників-реформаторів роблять щось одне. Або вони обмежують свої амбіції та знову деморалізують працівників, або намагаються роздобути від банкірів і акціонерів додаткові ресурси, а цей процес може забрати багато часу й відвернути увагу від першорядних проблем. Не йдеться про те, що цей підхід не потрібен чи не має сенсу, проте отримання додаткових ресурсів часто буває тривалим і політично непростим.

Як можна змінити стратегію компанії, маючи в своєму розпорядженні обмежені ресурси? Замість докладати зусиль до пошуку додаткових ресурсів цілеспрямовані лідери фокусуються на примноженні цінності вже наявних. Коли мова заходить про нестачу ресурсів, є три чинники недомірного впливу, що ними керівник може скористатися, щоб, з одного боку, вивільнити значну кількість ресурсів, а з другого – збільшити їхню цінність. До цих чинників належать гарячі точки, холодні точки й вигідний обмін.

Гарячими точками називають діяльність, у яку вкладено малу кількість ресурсів, проте вона має високий потенціал віддачі. Холодні точки, навпаки, – це діяльність, ресурсів у яку вкладають багато, проте на показники ефективності роботи вона впливає слабко. У будь-якій організації зазвичай є рясно холодних і гарячих точок. Під час обміну ви віддаєте зайві ресурси, наявні в одній зі сфер вашого підрозділу, натомість отримуєте надлишкові ресурси іншого підрозділу, що дає змогу заповнити наявний у вас дефіцит ресурсів. Навчившись правильно користуватися своїми ресурсами, компанія часто може без клопоту впоратися з їх дефіцитом.

Яка діяльність поглинає найбільше ресурсів, але слабко позначається на ефективності роботи? І навпаки, яка діяльність найпотужніше впливає на ефективність роботи, при цьому потребуючи мінімуму ресурсів? Поставивши питання таким чином, компанія швидко вчиться вивільняти ресурси з низькою віддачею й спрямовувати їх у сфери, що мають максимум впливу. У такий спосіб вона одночасно досягає нижчих витрат і вищої цінності.

У міській транспортній поліції Нью-Йорка попередники Бреттона твердили ось що: аби убезпечити підземку, конче треба, щоб на кожній лінії їздив поліціянт, а на кожному вході й виході стояв патруль.

Підвищення «прибутку» (скорочення кількості злочинів) означало б збільшення «витрат» (поліціянтів) в обсягах, нереальних у рамках наявного бюджету. Логіка такого підходу була очевидна: підвищення ефективності можна досягти лише внаслідок пропорційного збільшення ресурсів. Схожа логіка визначає думку багатьох компаній щодо того, як можна домогтися кращих показників діяльності.

Бреттон зрештою зумів досягти рекордного зниження рівня злочинності, страху і заворушень за всю історію транспортної поліції не внаслідок збільшення числа поліціянтів, а через розподіл їх по гарячих точках. Із проведеного ним аналізу стало зрозуміло, що, хоча підземна система і являє собою лабіринт ліній, входів і виходів, велику частину злочинів скоювали лише на кількох станціях і на кількох лініях. Опріч того, Бреттон з’ясував, що цим гарячим точкам приділяли недосить уваги, хоча вони справляли недомірний вплив на загальні показники злочинності, тоді як лінії і станції, де практично ніколи не доповідали про порушення порядку, були укомплектовані таким самим числом поліціянтів. Бреттон вирішив перерозподілити поліційних працівників, зосередивши їх у гарячих точках з метою придушення злочинності. Злочинність стала швидко знижуватися, при тому що загальна кількість поліціянтів не змінилася.

Достоту так само велося у відділу боротьби з наркотиками, поки до NYPD не прийшов Бреттон. Відділ працював з дев’ятої до п’ятої і тільки по буднях, задіяно в ньому було менше ніж 5 % людських ресурсів поліційного управління. Щоб виявити гарячі точки, пов’язані з ресурсами, на одній зі своїх перших нарад з керівниками підрозділів NYPD заступник Бреттона зі стратегії боротьби зі злочинністю Джек Мейпл запитав у присутніх, яка, на їхню думку, кількість злочинів пов’язана з наркотиками. Більшість відповіли, що 50 %, деякі – 70 %; найнижчим передбачуваним показником було 30 %. Мейпл зауважив, що, коли виходити з цих цифр, можна не погодитися, що відділ боротьби з наркотиками, у якому працює менше 5 % співробітників NYPD, потерпає від серйозного браку персоналу. Ще ж надто, як з’ясувалося, більшість загонів боротьби з наркотиками працювали від понеділка до п’ятниці, попри те що переважну частину наркотиків продавали у вихідні й тоді-таки зазвичай скоювали пов’язані з наркотиками злочини. Чому так? А тому, що так було завжди; це стало традиційним modus operandi,[71] який ніхто не ставив під сумнів.

Осягнувши ці факти і виявивши гарячі точки, у NYPD швидко прийняли пропозицію Бреттона щодо великого перерозподілу персоналу та ресурсів. Відповідно Бреттон скерував персонал і ресурси в гарячу точку, і кількість злочинів, пов’язаних з наркотиками, різко скоротилася.

Звідки ж він узяв необхідні для цього ресурси? Заразом Бреттон провів оцінку холодних точок своєї організації.

Керівник шукає холодні точки, щоб вивільнити ресурси. Знову-таки, у випадку з нью-йоркською підземкою Бреттон з’ясував, що однією з найхолодніших точок був супровід злочинців до суду. Пересічно поліціянт витрачав шістнадцять годин на те, щоб відвезти затриманого в центр міста, навіть якщо це було пов’язане з якимось дрібним правопорушенням. Тоді полісмен не міг патрулювати метро і через це підвищувати цінність.

Бреттон змінив усю систему. Замість возити злочинців до суду, він, навпаки, став доставляти центр досудового оформлення дрібних кримінальних правопорушень до лиходіїв за допомогою мобільних поліційних дільниць – старих автобусів, переобладнаних відповідно до цих потреб і припаркованих біля станцій підземки. Тепер замість везти злочинця через усе місто до суду поліціянтові досить було тільки вивести його на вулицю і доправити в автобус. Це дало змогу скоротити час на оформлення звинувачень із шістнадцяти годин до однієї та вивільнило більше полісменів для патрулювання метро і затримання злочинців.

На додачу до перерозподілу наявних ресурсів усередині підрозділу цілеспрямовані лідери успішно обмінюють ресурси, які їм не потрібні, на ті, без яких не можуть обійтися. Знову згадаймо Бреттона. Той, кому випадало керувати організацією громадського сектора, знають, що навколо розмірів її бюджету та кількості співробітників завжди точаться запеклі суперечки, бо ж обмеженість ресурсів громадського сектора є сумнозвісною. Тому керівники організацій цього сектора не полюбляють розповідати про наявні в них надлишкові ресурси й вже тим паче не дозволяють користуватися ними іншим підрозділам організації – це створює ризик втрати контролю над цими ресурсами. Як результат, декотрі організації просто завалені ресурсами, що їм не потрібні, тимчасом як необхідних ресурсів їм бракує.

Після того як Бреттон став шефом транспортної поліції Нью-Йорка, його головний радник і консультант із питань стратегії Дін Ессерман (нині шеф поліції міста Нью-Гейвен, штат Коннектикут) відіграв основну роль в організації обміну. Ессерман виявив, що транспортна поліція, якій забракло офісної площі, мала купу машин без маркування, кількість яких перевищувала потреби відділу. З іншого боку, нью-йоркському відділу контролю за умовно звільненими, навпаки, не вистачало автотранспорту, зате був надлишок офісного простору. Ессерман і Бреттон запропонували здійснити цілком вигідний обмін, ідею якого співробітники відділу контролю за умовно звільненими зустріли вдячно. Працівники транспортної поліції натомість були раді дістати в своє розпорядження перший поверх прекрасної будівлі в центрі міста. Ця угода зміцнила авторитет Бреттона в організації, що надалі полегшило йому завдання проводити набагато серйозніші зміни. Водночас його політично впливові зверхники побачили в ньому людину, котра вміє розв’язувати проблеми.

На рис. 7.2 показано, як Бреттон радикально перерозподілив ресурси відділу транспортної поліції, прагнучи вирватися з червоного океану й зреалізувати свою стратегію блакитного океану. Вертикальна вісь показує відносний рівень розподілу ресурсів, а на горизонтальній осі перераховано різні елементи стратегії, у які робили інвестиції. Позбавивши декотрі напрямки роботи транспортної поліції значущості, а то й зовсім від них відмовившись і одночасно підвищивши вагу інших або створивши нові, Бреттон домігся серйозних змін у розподілі ресурсів.

Рис. 7.2. Стратегічна канва перетворень: як Бреттон перегрупував ресурси

Якщо застосовувані кроки щодо скасування або зменшення спричинюють зменшення витрат організації, то збільшення певних елементів або створення нових, навпаки, потребує додаткових інвестицій. Проте, як можна бачити на стратегічній канві, загальний рівень інвестування ресурсів практично не змінився. При цьому пропонована містянам цінність стала зростати. Відмова від практики широкого охоплення підземки і заміна на цільову стратегію зосередженості на гарячих точках дала транспортній поліції змогу ефективніше й результативніше боротися зі злочинністю в системі підземного транспорту. Скорочення міри участі поліціянтів в оформленні арештів або перебування їх у холодних точках, а також створення мобільних поліційних дільниць значно підвищили цінність поліції, позаяк дозволили поліціянтам зосередити час і увагу на патрулюванні метро. Збільшення обсягів інвестицій, які спрямовуються на боротьбу з порушеннями закону, що впливають на якість життя, а не тих, які йшли на боротьбу з великими злочинами, дало нагоду перерозподілити поліційні ресурси, сконцентрувавшись на злочинності, що постійно впливає на повсякденне життя містян. За допомогою цих прийомів транспортна поліція Нью-Йорка суттєво підвищила ефективність праці своїх співробітників, котрі тепер були позбавлені надокучливої адміністративної діяльності й мали чіткі обов’язки та інструкції стосовно того, з якими правопорушеннями боротись і де.

Чи розподіляєте ви ресурси, виходячи із застарілих міркувань, або ж намагаєтеся виявляти гарячі точки і концентрувати ресурси саме там? Де розташовано ваші гарячі точки? Яка діяльність справляє найбільший вплив на ефективність роботи, але при цьому зазнає браку ресурсів? Де містяться ваші холодні точки? Яка діяльність має надлишок ресурсів, проте слабко впливає на ефективність роботи? Чи є у вас людина, що вміє організувати обмін, і чи маєте що запропонувати на заміну?

Щоб ваша організація досягла свого «поворотого пункту» і реалізувала стратегію блакитного океану, конче слід «розбудити» співробітників, щоб вони усвідомили необхідність змін, а також чітко визначити для них, яким чином це можна зробити в умовах обмежених ресурсів. Щоб нова стратегія почала втілюватися в життя, люди мусять не тільки зрозуміти, що варто робити, а й діяти виходячи з цього знання, безперервно та свідомо.

Яким чином можна швидко і без великих витрат мотивувати співробітників? Прагнучи зруйнувати статус-кво й переінакшити свою компанію, більшість бізнес-лідерів створюють грандіозне стратегічне бачення й ініціюють масові мобілізаційні ініціативи, які проводять згори донизу. Лідери діють виходячи з переконання: щоб дістати масовий відгук, треба вживати відповідні масовані кроки. Проте часто такі кроки є працежерними й забирають багато часу і грошей, якщо зважати на все розмаїття мотиваційних потреб у більшості великих компаній. Спущене згори стратегічне бачення зазвичай викликає не ланцюгову реакцію, а радше зумовлює лицемірство. Певно, легше було розвернути авіаносець у ванні, аніж таким чином змусити когось працювати…

А чи є інший шлях? Замість розпорошувати спроби запровадити зміни відразу по всіх усюдах, цілеспрямований лідер чинить інакше й домагається масової концентрації. Мотивуючи співробітників, він приділяє пильну увагу трьом чинникам невідповідного впливу, що їм ми дамо такі назви: «головні кеглі», «акваріумний менеджмент» і «атомізація».

Щоб стратегічні зміни дали реальні результати, співробітники на кожному рівні мусять рухатися гуртом. Одначе щоб запустити повсюдний рух позитивної енергії, не треба розпорошувати спроби. Слід зосередити свої сили на роботі з головними кеглями, тобто з тими, хто має найбільший вплив в організації. «Головні кеглі» – це співробітники компанії, які є природженими лідерами, мають повагу, наділені даром переконання, або ж ті, хто спроможний відкрити чи перекрити доступ до ключових ресурсів. Виходить, як у боулінгу: варто вам поцілити головну кеглю, як усі інші падають разом з нею. Завдяки цьому організації не треба возитися з усіма окремо, а втім, як наслідок, усіх це зачепить і всі зміняться. А оскільки в більшості компаній є лише дуже невелика кількість тих, хто здатен впливати й поділяє спільні проблеми і турботи, то очільникові буває легко виявити їх і мотивувати.

Так, у NYPD основними джерелами впливу і головними кеглями Бреттона стали сімдесят шість керівників поліційних дільниць. Чому? Під орудою кожного з них перебувало від двохсот до чотирьохсот поліціянтів. Таким чином, у результаті «електризації» кожного з сімдесяти шести очільників сталася природна ланцюгова реакція, і вже три тисячі шістсот поліціянтів наступного рівня виявилися вмотивовані й «заряджені» на втілення нової стратегії.

Щоб надовго й свідомо мотивувати головні кеглі, конче треба дуже яскраво висвітлювати їхні дії, постійно й у всіх подробицях. Це ми називаємо акваріумним менеджментом, коли всі інші в компанії помічають дії і бездіяльність головних кеглів так само ясно, як чітко можна бачити те все, що відбувається з акваріумними рибами. Кинувши головні кеглі в акваріум, ви значною мірою знизите ймовірність їхньої бездіяльності. Ті, хто залишається позаду, потрапляють під пильну увагу, а ті, хто швидко просуває зміни, мають усі шанси стати зіркою. Акваріумний менеджмент запрацює лише тоді, коли його засновано на прозорості, залученні та справедливому процесі.

У NYPD за акваріум Бреттона правила стратегічна нарада щодо боротьби зі злочинністю, яку проводили раз на два тижні і яка дістала назву CompStat (CompStat – Computerized Statistics – комп’ютеризована статистика): на ній збиралися міські керівники, щоб обговорити ефективність роботи зі втілення нової стратегії, що її проводять усі сімдесят шість голів поліційних дільниць. Усі керівники поліційних дільниць повинні були відвідувати наради; крім того, обов’язкової присутності вимагали від усіх шефів поліції, що мають три зірки, – заступників комісара очільників поліції. Сам Бреттон бував там якомога часто. Коли кожен з керівників поліційних дільниць відповідав на запитання керівництва і співробітників про зростання або спад злочинності, поставлені згідно з новими стратегічними директивами організації, демонструвалися величезні, створені за допомогою комп’ютера мапи й графіки, що наочно ілюстрували досягнуті ним показники в реалізації нової стратегії. Очільник дільниці мусив давати пояснення до мап, розповідати, яким чином його підлеглі бралися за ті чи інші проблеми, і пояснювати, чому ефективність роботи зросла або впала. Завдяки цим комплексним нарадам усі й кожен в організації чітко бачив наслідки роботи і обов’язки кожного з голів поліційних дільниць.

Як результат, за кілька тижнів – а не місяців і вже тим паче не років – було створено інтенсивну робочу культуру, оскільки ніхто з головних кеглів не бажав ганьбитися перед іншими, а хотів втерти носа колегам і начальству. У такому акваріумі некомпетентні голови дільниць уже не могли приховати своїх хиб, зваливши погані результати роботи дорученої їм дільниці на недбалих сусідів, адже ці сусіди сиділи в залі й могли відповісти на кинуте їм в обличчя звинувачення. На першій сторінці роздавальних матеріалів було зображення керівника поліційної дільниці, якого смажили на грилі під час наради зі стратегії боротьби зі злочинністю, – тим самим підкреслювалося, що керівник звітує та відповідає за роботу дільниці.

З іншого боку, акваріум давав і високоефективним працівникам нагоду здобувати визнання за гарну роботу своєї дільниці й за допомогу іншим. Окрім того, наради надавали змогу керівникам поліції обмінюватися досвідом; до приходу Бреттона голови дільниць рідко збиралися разом і працювали в групі. Згодом акваріумний менеджмент став застосовуватися й на наступному рівні, коли голови дільниць спробували проводити зі своїми підлеглими власні варіанти бреттоновських нарад. Завдяки широкому висвітленню їхньої роботи очільники дільниць були високо мотивовані на те, щоб вести своїх підлеглих до втілення нової стратегії.

Щоб цей прийом спрацював, компаніям конче треба забезпечити одночасне використання справедливого процесу у веденні справ. Це залучення до роботи всіх зацікавлених осіб, пояснення їм, що лежить у підґрунті тих чи інших рішень, якими є критерії для підвищення співробітника по службі або усунення його від роботи, а також чіткий виклад сподівань щодо ефективності праці співробітників. На проведених у NYPD нарадах щодо боротьби зі злочинністю ніхто не міг поскаржитися, що гру вели нечесно. В акваріумі опинялися всі головні кеглі. Оцінка діяльності кожного очільника, а також зроблені на її основі підвищення або пониження в посаді були цілком прозорі; на кожній нараді давали точне формулювання того, чого чекали від усіх співробітників з погляду ефективності праці.

Таким чином, справедливий процес показує співробітникам, що все чесно і що лідери цінують інтелектуальні та емоційні вартості підлеглих, незважаючи на всі зміни, котрі можуть відбуватися. Це дозволяє на значну міру позбутися підозр і сумнівів, які практично завжди є у співробітників, коли компанія намагається ґрунтовно змінити стратегію. Підтримка, що забезпечує справедливий процес, який досягається завдяки акваріумному менеджменту спільно з наголосом на ефективності роботи, підштовхує людей до дії і підтримує їх на всьому шляху, демонструючи інтелектуальну й емоційну повагу менеджерів до співробітників. (Докладніший опис справедливого процесу та його впливу на мотивацію див. у розділі 8.)

Останнім чинником невідповідного впливу є розділення стратегічного завдання на складники. По суті, «розділення» постає оформленням стратегічного завдання, що вимагає від цілеспрямованого лідера відповідних навичок. Якщо люди не повірять у те, що стратегічне завдання здійсненне, необхідні зміни не вдасться провести. Суто зовні стратегічне завдання Бреттона, що стосувалося Нью-Йорка, здавалося настільки нездійсненним, що в нього важко було повірити. Справді, хто б міг повірити, що одна людина здатна перетворити величезне місто з найнебезпечнішого місця в США на найбезпечніше? І хто захотів би витрачати час і сили на неможливе?

Щоб показати здійсненність завдання, Бреттон розділив його на дрібні складники, виконання яких було цілком до снаги поліціянтам кожного рівня. Як він висловився, завдання, що стояли перед NYPD, полягало в тому, щоб зробити вулиці Нью-Йорка безпечними «квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Оформлене таким чином завдання стало водночас усеосяжно і цілком здійсненним. Для поліціянтів на вулицях воно полягало в тому, щоб убезпечити свій маршрут або свій квартал. Голови поліційних дільниць мали завдання убезпечити свою дільницю. Очільники поліційних округів Нью-Йорка також дістали конкретне завдання в рамках своїх можливостей: убезпечити округ і край. Ніхто не міг сказати, що від нього вимагають забагато або що виконання завдання практично не залежить від виконавця: «Це понад мої можливості». Таким чином, відповідальність за реалізацію запропонованої Бреттоном стратегії блакитного океану була перекладена з самого Бреттона на кожного з тридцяти шести тисяч поліціянтів NYPD.

Чи намагаєтеся ви мотивувати всіх співробітників без винятку? Або пильнуєте тих, хто впливає, – головні кеглі? Чи висвітлюєте те, як йде робота, чи влаштовуєте для головних кеглів акваріум, який працює на засадах справедливого процесу? Або ж вимагаєте високих показників, а потім «стукайте по дереву», чекаючи на результати наступного кварталу? Чи створюєте ви для своїх співробітників грандіозне стратегічне бачення? Або ж розбиваєте завдання на дрібні частини, так щоб можна було зробити його здійсненним на кожному рівні?

Молодість і талант завжди візьмуть гору над старістю та зрадництвом? Так чи ні? Ні. Навіть найкращі й найрозумніші раз у раз опиняються за облавком унаслідок політичних інтриг і підступних задумів. Політика є невід’ємною частиною корпоративного та суспільного життя. Навіть якщо організація досягла точки незворотних змін, потужні вкорінені інтереси, які стоять на шляху змін, усе одно нікуди не зникають. (Див. також у розділі 6 обговорення труднощів, пов’язаних із прийняттям нової стратегічної ідеї.) Що ймовірнішими є зміни, то затятіше й відвертіше ці джерела негативного впливу – як внутрішні, так і зовнішні – боротимуться за захист своїх позицій, і їхній опір може серйозно завадити процесові втілення стратегії або й зовсім зруйнувати його. Щоб упоратися з цими політичними силами, цілеспрямовані лідери зосереджуються на чинниках недомірного впливу: звертаються до ангелів, приборкують бісів і шукають консильєре[72] серед вищого керівництва. До ангелів належать ті, хто мусить виграти від зміни стратегії. Біси – ті, хто більше за всіх від цього втратить. А консильєре – це досвідчений у політичних інтригах інсайдер, який тішиться повагою і впливом в компанії, заздалегідь обізнаний з усіма пастками й знає, хто боротиметься проти вас, а хто вас підтримає.

Більшість лідерів докладають зусиль до створення такої команди вищого керівництва, члени якої мали б серйозні функціональні навички, наприклад, у маркетингу, операціях, фінансах, – і це важливо. Одначе цілеспрямований лідер, окрім цього, включає в список ще одну «посаду», про яку інші керівники зазвичай забувають, – консильєре. Так, Бреттон завжди забезпечував наявність у команді топ-менеджерів шанованої людини, що знала всі перешкоди, з якими випаде зіткнутися під час втілення нової поліційної стратегії. У NYPD Бреттон призначив своїм заступником Джона Тімоні. Тімоні був поліціянтом з-поміж поліціянтів, його поважали й боялися за відданість NYPD, а також за шістдесят з гаком орденів, медалей і хрестів, якими він нагороджений. Двадцять років служби навчили його не тільки розпізнавати чільних гравців, а й добре розумітися на тому, як вони ведуть свої політичні ігрища. Одним з перших завдань, виконаних Тімоні, була доповідь Бреттона про ймовірне ставлення топ-менеджменту до нової поліційної стратегії NYPD – з конкретним зазначенням, хто опиратиметься нововведенням або тихцем їх саботуватиме. Це спричинило серйозні зміни.

Щоб здолати політичні перешкоди, корисно поставити собі такі дві групи питань:

• Хто вони, мої біси? Хто піде проти мене? Хто найбільше втратить у майбутньому через стратегії блакитного океану?

• Хто вони, мої ангели? Хто з доброї волі стане моїм союзником? Хто найбільше виграє від зміни стратегії?

Не воюйте самотужки. Для боротьби заручіться підтримкою впливових вищих осіб. Визначте, хто піде проти вас, а хто вас підтримає – про тих, хто посередині, забудьте, – і постарайтеся забезпечити навзаєм вигідний результат для всіх. Однак поспішіть. Не чекаючи на початок битви, ізолюйте супротивників і об’єднайтеся з вашими ангелами. Таким чином ви покладете край війні перше, ніж вона розпочнеться або почне набирати обертів.

Одна з найбільш серйозних загроз новій поліційній стратегії Бреттона виходила з нью-йоркських судів. Вважаючи, що нова стратегія Бреттона, націлена на боротьбу зі злочинністю, котра впливає на якість життя, може перевантажити систему розглядами дрібних порушень на кшталт проституції або пияцтва в громадських місцях, суди виступили проти. Щоб перемогти цей опір, Бреттон наочно проілюстрував усім, хто його підтримував, зокрема мерові, окружним прокурорам і очільникам в’язниць, що судова система цілком може впоратися з розглядом збільшення кількості справ і що коли приділити саме цим злочинам пильнішу увагу, то в довготерміновій перспективі це, навпаки, допоможе розвантажити суди. Мер вирішив втрутитися в справу.

Коаліція Бреттона, очолювана мером, через пресу звернулася до своїх опонентів із простим і зрозумілим повідомленням: якщо суди не даватимуть раду необхідному навантаженню, то рівень злочинності в місті не впаде. Зав’язавши спілку з мером і пресою, Бреттон успішно ізолював суди. Вони вже не змогли б публічно виступити проти ініціативи, яка не тільки зробить Нью-Йорк привабливішим місцем для життя, а й, зрештою, приведе до скорочення числа ними ж розглянутих злочинів. Після того як мер рішуче висловився в пресі про доконечність боротьби зі злочинами, що руйнують якість життя, а найбільш шановані – і ліберальні – газети міста підтримали нову поліційну стратегію, будь-який виступ проти бреттонівської ініціативи обійшовся б занадто дорого. Бреттон виграв бій: суди поступились. І він виграв війну: рівень злочинності став падати.

Ключ до перемоги над противниками, або бісами, – знати всі їхні ймовірні напрямки атаки та вміти вибудовувати контраргументи, підкріплені незаперечними даними й логікою. Так, наприклад, коли голів поліційних дільниць Нью-Йорка вперше попросили зібрати докладні дані про факти і географію злочинів, вони взялися чинити опір, доводячи, що на це піде забагато часу. Передбачивши таку реакцію, Бреттон сам заздалегідь виконав аналогічну роботу, щоб перевірити, скільки часу вона забирає; виявилося, що йдеться хвилин про вісімнадцять на день, і це, як він заявив очільникам поліційних дільниць, становить менше ніж 1 % їхнього денного робочого навантаження. Озброївшись незаперечними фактами, Бреттон зумів упоратися з політичною завадою й завершити битву ще до того, як вона розпочалася.

Чи є у вас консильєре – шанований інсайдер – або ж тільки керівник фінансової служби й інші топ-менеджери, які очолюють головні функції? Чи знаєте ви, хто з вами боротиметься, а хто підтримає нову стратегію? Чи вдалося вам створити єдину коаліцію разом зі своїми союзниками, щоб оточити розкольників? Чи допоміг ваш консильєре знешкодити найбільші «піхотні міни», щоб вам самому не довелося марнувати сили на тих, хто не хоче і не буде змінюватися?

Як показано на рис. 7.3, традиційна теорія організаційних змін спирається на трансформацію мас. Тому спроби провести зміни спрямовано на те, щоб зрушити з місця маси, а це потребує величезних ресурсів і часу – розкіш, яку далеко не всі керівники можуть собі дозволити. А ось цілеспрямований лідер, навпаки, вибирає протилежний курс. Щоб трансформувати маси, він концентрує силу на перетворенні екстремумів – людей, дій і діяльності, які справляють недомірний вплив на ефективність роботи. Перетворивши ці екстремуми, цілеспрямований лідер може швидко й з невеликими витратами змінити основну частину, а відтак утілити нову стратегію.

Реалізовувати зміну стратегії завжди важко, а робити це швидко і в умовах обмежених ресурсів іще тяжче. Проте, як свідчать наші дослідження, це цілком можливо, якщо оволодіти навичками цілеспрямованого лідерства. Ви можете здолати перешкоди на шляху до втілення нової стратегії, якщо свідомо спрямуєте свої сили й енергію на боротьбу з ними, зосередившись при цьому на чинниках невідповідного впливу.

Не приставайте на традиційний погляд. Не кожна важка завада потребує пропорційних дій. Сконцентруйтеся на випадках недомірного впливу. Це найважливіший складник лідерства, необхідний для реалізації стратегії блакитного океану.

У наступному розділі ми зануримося ще глибше, на наступний рівень, прагнучи показати, як нова стратегія може опанувати думки й серця людей, якщо створити культуру довіри, прихильності до обраного курсу та добровільної допомоги під час її реалізації, а також підтримки лідера.

Рис. 7.3. Традиційний погляд супроти цілеспрямованого лідерства

Компанія – це не тільки топ-менеджмент і не лише керівництво середньої ланки. Компанія – це всі її співробітники, починаючи від директора й закінчуючи найнижчою ланкою. І тільки коли всі співробітники організації об’єднуються навколо стратегії та підтримують її і в гарні, і в лихі часи, тоді компанія вирізняється із загалу, заявляючи про себе як про видатного й послідовного реалізатора ідей. Подолання організаційних завад на етапі втілення стратегії – важливий крок на шляху до фінішу. Це дає змогу усунути труднощі, які можуть перешкодити розгляду навіть найкращої стратегії.

Урешті-решт компанії конче слід активізувати найфундаментальніше підґрунтя до дій: ставлення та поведінку всіх співробітників в організації. Ви мусите створити культуру довіри і відданості, яка мотивує людей утілювати узгоджену стратегію – не букву її, але дух. Необхідно, щоб стратегія опанувала думки й серця, щоб її прийняв кожен працівник, який під час її втілення вийде за рамки змушеного виконання обов’язків і почне працювати на принципах доброї волі.

Коли йдеться про стратегію блакитних океанів, складність цього завдання зростає. Щойно ви просите співробітників покинути зону комфорту й працювати не так, як раніше, починає наростати напруга. Люди гадають: які є справжні причини змін? чи правду каже керівництво про майбутнє зростання внаслідок зміни стратегічного курсу? а що, коли воно намагається зробити нас зайвими й звільнити?

Що далі від керівництва компанії перебуває працівник і що менше він був залучений до процесу створення стратегії, то дужче він непокоїться. Ті, хто працює на передньому краї, себто на тому самому рівні, де якраз день при дневі й має втілюватися стратегія, можуть відкинути новий курс, вказівку про який спущено згори без жодної уваги до їхніх думок і почуттів. Тільки-но ви подумаєте, що все зробили правильно, аж на передньому краї раптом виникає проблема.

Це підводить нас до шостого принципу стратегії блакитного океану: конче треба спочатку вбудувати в стратегію процес утілення, щоб заручитися вірою й відданістю працівників і надихнути їх на добровільну співпрацю. Реалізувавши цей принцип, компанія зможе мінімізувати управлінський ризик, пов’язаний із проявом у людей недовіри, небажання співпрацювати і навіть саботажу. Цей ризик виникає, коли стратегію втілюють як у червоному, так і в блакитному океанах, проте в стратегіях блакитного океану міра його ймовірності є вищою, оскільки її реалізація потребує суттєвих змін. Зниження такого ризику є вкрай необхідним у процесі втілення нового курсу. Для цього компаніям слід вийти за межі своєї звичайної політики батога й пряника, піднявшись до рівня справедливого процесу.

Наші дослідження показали, що саме справедливий процес являє собою основну зміну, за якою можна відрізнити успішні стратегічні кроки від невдалих на шляху просування до блакитного океану. Залежно від наявності чи відсутності справедливого процесу найкращі спроби, що їх учинила компанія задля втілення стратегії, можуть спричинити успіх або ж повний крах.

Візьмімо до прикладу випадок з великою компанією, одним із лідерів з поставок охолоджувальних рідин на водній основі для металообробної промисловості. Назвімо цю компанію Lubber. Оскільки в промисловості, яка продукує вироби з металу, є безліч різних видів обробки, то кількість усіляких складних видів холодоагентів сягає сотень. Добір потрібного різновиду – завдання не з простих. Спочатку, до покупки, продукт слід протестувати на виробничих верстатах, а подальше рішення часто ґрунтується на досить розпливчастій логіці. Як наслідок, гайнують машинний час і гроші на зразки, а це є витратно як для клієнтів, так і самої Lubber.

Прагнучи запропонувати клієнтам стрибок цінності, Lubber розробила стратегію, мета якої полягала в тому, щоб усунути труднощі й витрати, що виникають на стадії тестування. Взявши на озброєння розробки в галузі штучного інтелекту, Lubber розробила експертну систему, скоротила число помилок у процесі добору охолодної рідини менше ніж до 10 %, при тому що середній показник у галузі становив 50 %. Окрім того, система дала змогу скоротити втрати машинного часу, спростити управління й підвищити загальну якість оброблюваних деталей. Що стосується Lubber, то її процес продажів значно спростився, а це дозволило торговим представникам вивільнити час на укладання нових угод і зменшити витрати, пов’язані з продажами.

А втім, такий стратегічний крок, який забезпечив навзаєм вигідну новацію цінності, з самого першу був рокований. Проблема полягала не в тому, що стратегія виявилася погана чи експертна система не працювала, – працювала вона прекрасно. Стратегія була приречена, оскільки проти неї повстав торговий персонал.

Торгові представники, що не брали участі у створенні стратегії і не мали інформації про причини зміни стратегії, побачили в експертній системі загрозу, яку й уявити собі не міг жоден з розробників стратегії або менеджерів. Торгові представники вважали за свій найцінніший внесок у роботу саме ті нескінченні пошуки годящої охолоджувальної рідини під час тестування. Усі чудові переваги – можливість позбутися метушні, дістати більше часу на продажі, укласти більше контрактів, здобувши особливий статус у галузі, – ніхто з продавців не оцінив.

Відчуваючи загрозу, торгові представники часто діяли проти експертної системи, висловлюючи клієнтам свої сумніви в її ефективності. Як наслідок, продажі не виросли. Проклинаючи власну самовпевненість, випробувавши на собі найжорсткішим чином, як важливо від самого початку вжити заходів з усунення управлінського ризику через введення відповідного процесу, керівництво було змушене прибрати з ринку експертну систему й почати відновлювати довіру торговельних представників.

То що ж тоді являє собою той справедливий процес? І як він дає компаніям змогу вбудовувати в стратегію процес її втілення? Письменники та філософи протягом століть розважали на тему справедливості й неупередженості. Одначе справедливий процес своєю появою безпосередньо завдячує двом ученим-соціологам, Джонові У. Тібо і Лоренсові Вокеру. У середині 70-х років XX століття вони об’єднали свій інтерес до психології справедливості з вивченням процесу, створивши термін «процедурна справедливість».[73] Узявши за предмет своїх досліджень судові позови, вчені спробували зрозуміти, що змушує людей довіряти закону й коритися його вимогам без примусу. Під час досліджень з’ясувалося, що людей хвилює як саме судове рішення, так і справедливість процесу, під час якого його виносять. Міра задоволеності людей ухваленим рішенням і готовність його виконати підвищувалася, коли дотримувалися процедурної справедливості.[74]

Рис. 8.1. Як справедливий процес впливає на настанови та поведінку

Справедливий процес – це застосування менеджерами на практиці теорії процедурної справедливості. Як і в законодавчій сфері, справедливий процес убудовує втілення в стратегію, спочатку залучаючи на свій бік співробітників. Коли справедливий процес діє вже на стадії створення стратегії, люди вірять у чесну гру. Це надихає їх працювати разом з доброї волі заради втілення підсумкових стратегічних рішень.

Добровільна співпраця – це щось більше, ніж механічне виконання роботи, коли люди роблять лише те, що необхідно. Коли є добровільна співпраця, людина виходить за рамки обов’язків, віддає максимум своїх сил і здібностей, і навіть підпорядковує цьому особисті інтереси, щоб діяти відповідно до стратегії.[75] На рис. 8.1 показано причинно-наслідковий зв’язок, який ми спостерігали у галузі справедливого процесу, поглядів і поведінки людей.

Визначальними для справедливого процесу є три елементи, що підсилюють один одного: залученість (Engagement), пояснення (Explanation) та ясність очікувань (Expectation).[76] І керівник вищої ланки, і продавець у крамниці – усі вони звертають увагу на ці елементи, які ми об’єднали в принцип трьох «Е» справедливого процесу.

Залученість означає залучення співробітників до участі в ухваленні стратегічних рішень, які на них впливають. Вони не тільки дають свої пропозиції, а й мають змогу познайомитися та обговорити ідеї і пропозиції своїх колег. Залученість зв’язує повагу менеджера до співробітників і їхніх ідей. Заохочення до обговорення вигострює процес мислення і дає нагоду завдяки спільним зусиллям відшукати мудре рішення. У результаті залучення менеджмент виносить зважені стратегічні рішення, а всі, кому належить їх реалізовувати, сповнюються відданості обраному курсу.

Пояснення означає, що всі учасники й зацікавлені особи мусять зрозуміти, чому ухвалено ті, а не ці підсумкові стратегічні рішення. Діставши пояснення щодо мотивів, які лежать у підґрунті рішень, люди набувають упевненості в тому, що менеджери зважили на їхні погляди і прийняли справедливе рішення, яке відповідає загальним інтересам компанії. Пояснення дозволяє співробітникам повірити в наміри управлінців, навіть якщо їхні власні ідеї були відкинуті. Крім того, пояснення править за потужний виток зворотного зв’язку, який підганяє навчання.

Ясність очікувань потребує того, щоб, обравши стратегію, менеджери чітко виклали нові правила гри. Хоча очікування можуть бути досить високими, співробітники повинні точно знати, за якими стандартами оцінюватимуть їхню роботу і як їх покарають у разі невиконання поставлених завдань. Які стратегічні цілі? Які тактичні цілі й основні віхи планів? Хто за що відповідає? Щоб забезпечити справедливий процес, не так важить, якими можуть бути нові цілі, очікування та обов’язки; набагато важливіше, щоб їх до кінця розуміли співробітники. Коли люди чітко розуміють, чого від них чекають, то політичних махінацій і фаворитизму стає менше і ніщо не заважає швидко зосередитися на реалізації нової стратегії.

Узяті разом, ці три елементи надають змогу судити про наявність справедливого процесу. Це важливо, оскільки жодне поєднання меншого числа цих елементів не дає такої нагоди.

Яким чином принцип трьох «Е» справедливого процесу впливає на реалізацію стратегії в надрах організації? Розгляньмо приклад фірми-виробника ліфтів, яку назвемо Еlсо. У часи, коли число продажів у галузі, що виробляє ліфти, стало скорочуватися, надлишок порожнього офісного простору в деяких великих містах США становив до 20 %.

У міру падіння внутрішнього попиту Еlсо вирішила запропонувати покупцям стрибок цінності, знизивши одночасно свої витрати, щоб стимулювати новий попит і відірватися від конкуренції. Шукаючи можливості створити й реалізувати стратегію блакитного океану, компанія дійшла висновку, що їй конче треба замінити систему серійного виробництва на гнучке виробництво, а це дозволить самоврядним командам працювати вкрай ефективно. Команда менеджерів узгодила це питання між собою й готова була починати діяти. Щоб реалізувати ключовий елемент стратегії, топ-менеджери вирішили обрати шлях, котрий, як їм здавалося, буде швидшим і кращим за інші.

Спочатку вони мали намір упровадити нову систему на заводі Еlсо в Честері, а відтак поширити її на другий завод у Гай-парку. Логіка була проста. У керівництва Честерського заводу склалися виняткові взаємини з персоналом – такі добрі, що працівники відмовилися від власної профспілки. Керівництво було впевнене, що може розраховувати на їхню співпрацю в реалізації нової стратегії виробництва. За визнанням самої компанії, «то були ідеальні працівники». Потім Еlсо збиралася поширити цей процес на завод у Гай-парку, де була потужна профспілка, що, як передбачалося, заважатиме цій або будь-який інший зміні. Керівники сподівалися на те, що в Честері буде зроблено «розбіг», який, імовірно, матиме позитивний вплив на завод у Гай-парку.

У теорії все здавалося чудовим. На практиці ж справи набрали непередбачуваного характеру. Введення нового виробничого процесу на Честерському заводі хутко викликало заворушення й протест. Усього за кілька місяців показники витрат і якості стали безупинно погіршуватися. Співробітники почали говорити про відродження профспілки. Втративши контроль, зневірений керівник заводу звернувся по допомогу до індустріального психолога, який працював в Еlсо.

І навпаки, на заводі в Гай-парку, попри не найкращу репутацію його робітників, зміна стратегії у виробничому процесі минула спокійно. Керівник заводу щодня чекав на протест, але так і не дочекався. Навіть коли робітникам не подобалися рішення, вони відчували, що до них ставляться справедливо, а тому охоче брали участь у швидкій реалізації нового виробничого процесу – центральному складнику нової стратегії компанії.

Уважніше придивившись до того, як відбувалася зміна стратегії, можна зрозуміти причини цієї явної аномалії. На Честерському заводі менеджери Еlсо зневажили всі три основні складники принципу справедливого процесу. По-перше, вони не зуміли залучити співробітників до ухвалення стратегічних рішень, які безпосередньо їх стосуються. Не маючи достатнього досвіду в гнучкому автоматизованому виробництві, Еlсо звернулася до консалтингової фірми з проханням розробити майстер-план конверсії. Консультантів попросили працювати хутко й зробити так, щоб план завдавав співробітникам якнайменшого клопоту й забезпечував швидке та безболісне впровадження нової стратегії. Консультанти чітко виконали ці інструкції. Прийшовши на роботу, співробітники Честерського заводу виявили незнайомців, які не тільки були незвично одягнені – у темні костюми з краватками та білі сорочки, – а й тихо перемовлялися між собою. Щоб не заважати, ці люди не спілкувалися з робітниками. Натомість вони тишком з’являлися в них за спинами, роблячи записи і малюючи графіки. З’явилася чутка, що ввечері, коли робітники пішли додому, «прибульці» розповзлися по заводу, щось шукали на робочих місцях і затято сперечалися.

Весь цей час керівник заводу навідувався на своє робоче місце дедалі рідше. Значну частину часу він проводив у головному офісі Еlсо, радячись із консультантами, – наради навмисно проводили поза заводом, щоб не відволікати працівників. Однак відсутність керівника на роботі справила протилежний ефект. Мірою того як люди починали чимраз більше непокоїтися, не розуміючи, чому капітан корабля кинув своє судно, чутки росли й ширилися. Робітники були переконані, що консультанти збираються скоротити розміри заводу. Люди не сумнівалися, що ось-ось втратять роботу. Той факт, що керівника заводу не було на місці без жодних пояснень – далебі, він переховувався від підлеглих! – міг означати тільки одне: керівництво, як вважали працівники, «хоче нас обдурити». Довіра й відданість співробітників Честерського заводу танули на очах.

Незабаром люди взялися показувати одне одному вирізки з газет, де йшлося про те, як інші заводи країни закривалися після появи там консультантів. Робітники вирішили, що неминуче стануть жертвами приховуваного їхнім керівництвом прагнення зменшити розміри заводу і провести масове звільнення. Насправді менеджери Еlсо зовсім не збиралися закривати завод. Вони хотіли позбутися непотрібних операцій, створивши робітникам умови для того, щоб швидко й з меншими витратами збирати високоякісні ліфти і в такий спосіб вирватися з конкуренції. На жаль, співробітники нічого про це не знали.

Крім того, менеджери Честерського заводу не пояснили причини ухвалення цих, а не інших стратегічних рішень, а також не розповіли, як ці рішення вплинуть на прийняті методи роботи й подальшу кар’єру працівників. Майстер-план змін робітникам представлено лише на одних тридцятихвилинних зборах.

Аудиторія почула тільки, що способи організації роботи, перевірені часом, скасують, а на їхнє місце прийде щось під назвою «гнучке виробництво». Ніхто не пояснив, чому треба змінити стратегію, як компанія може відірватися від конкурентів для стимуляції нового попиту і чому зміна процесу виробництва є ключовим елементом стратегії. Приголомшені робітники мовчали, не розуміючи сенсу всіх цих змін. Менеджери зрозуміли це мовчання як згоду, забувши про те, скільки їм самим у попередні місяці знадобилося часу, щоб звикнути до ідеї переходу на гнучке виробництво з метою зреалізувати нову стратегію.

З майстер-планом у руках менеджери кинулися переробляти завод. Коли працівники запитували, якою є мета цієї діяльності, відповідь була одна – «підвищення ефективності». Менеджери не знайшли часу пояснювати, навіщо слід підвищувати ефективність, та й турбувати співробітників вони не хотіли. Однак, неспроможні пояснити, що з ними відбувається, деякі співробітники, приходячи на роботу, почувалися зле.

Опріч того, менеджери докладно не пояснили робітникам, чого від них вимагають за умов нового процесу виробництва. Вони повідомили тільки, що тепер буде оцінюватися не індивідуальна ефективність роботи, а ефективність групової роботи. Ще менеджери сказали, що ті, хто працює швидше або має великий досвід, братиме «на буксир» менш досвідчених і повільніших колег. Однак вони не стали заглиблюватися в подробиці й пояснювати принцип роботи в групах.

Порушення принципів справедливого процесу зруйнувало довіру співробітників до зміни стратегії і до керівництва. Насправді нова робота в групах давала робітникам великі переваги – тепер, наприклад, спрощувався розподіл відпусток; з’явилася можливість розширювати навички й виконувати різноманітнішу роботу. Одначе самі працівники бачили лише негативний бік справи. Вони заходилися зганяти страх і злість один на одному. На заводі починалися бійки – люди відмовлялися допомагати «ледарям, які не можуть доробити свою роботу», або давали відсіч охочим допомогти: «Це моя справа. Маєш своє місце, там і працюй».

Взірцевий персонал Честерського заводу хутко занепадав. Керівник заводу уперше за весь час роботи зіткнувся з тим, що підлеглі відмовлялися виконувати його вказівки, заявляючи, що не робитимуть цього, «навіть якщо ви мене звільните». Вони вважали, що не можуть більше довіряти колись шанованому очільникові, а тому почали обходити його, звертаючись зі скаргами безпосередньо до головного офісу. Через брак справедливого процесу співробітники Честерського заводу опиралися змінам і не хотіли брати участі в реалізації нової стратегії.

Керівництво ж заводу в Гай-парку, навпаки, під час запровадження нової стратегії дотримувалося всіх трьох принципів справедливого процесу. Коли на завод прибули консультанти, менеджер заводу відрекомендував їх усім робітникам. Управлінці втягнули співробітників у процес, організувавши для них низку спільних нарад, під час яких керівники відкрито обговорювали погіршення бізнес-умов і необхідність для компанії змінити стратегічний курс, аби відірватися від конкурентів і водночас створити вищу цінність і знизити витрати. Вони розповіли про те, як, відвідавши інші компанії, бачили, що можна підвищити продуктивність за допомогою розподілу працівників на групи. Керівники пояснили, що це вирішальним чином вплине на можливість компанії реалізувати свою нову стратегію. Щоб позбавити робітників цілком закономірного страху звільнення, ввели політику проактивних дій для випробування нововведень. Оскільки старі способи оцінки ефективності роботи більше не годилися, то менеджери разом зі співробітниками спробували витворити нові, а також установити нові обов’язки для кожної групи. Співробітникам роз’яснили мету й очікування.

Спільне запровадження всіх трьох принципів справедливого процесу дало керівництву змогу добитися розуміння й підтримки від робітників заводу, які, своєю чергою, з повагою відгукувалися про керівника свого підприємства і співчували труднощам, з якими випало зіткнутися керівництву Еlсо в процесі реалізації нової стратегії та переходу на роботу в групах. Працівники збагнули, що майбутні зміни приховують у собі необхідний, цінний і корисний досвід.

Менеджери Еlсо донині згадують цю ситуацію як одну з найскладніших за весь час своєї праці. Вони переконалися, що співробітники нижчої ланки не менше за начальство переймаються тим, щоб процес тривав як слід. Порушуючи справедливий процес під час розробки та реалізації нового курсу, менеджери можуть перетворити своїх найкращих працівників на найгірших, викликати в них недовіру й опір тій новій стратегії, успішне втілення якої цілком від них-таки й залежить. Навпаки, якщо менеджери вводять справедливий процес, то найгірші працівники можуть стати найкращими й залюбки віддано працювати над зміною стратегії, дедалі більше в неї вірячи.

Чому справедливий процес відіграє аж таку роль у формуванні ставлення та поведінки людей? Зокрема, чому наявність чи брак справедливого процесу під час створення стратегії може привести до успіху або провалу її реалізації? Ці всі питання так чи інакше зводяться до інтелектуального й емоційного визнання співробітників.

Кожен працівник в емоційному плані шукає визнання своєї цінності не як «робочої сили», «персоналу» або «людських ресурсів», а як людини, до котрої ставляться з пошаною й гідністю й поціновують виходячи з індивідуальних якостей, незалежно від місця у службовій ієрархії. В інтелектуальній площині кожна особа прагне визнання своїх ідей; їй конче потрібно, щоб її думками цікавилися, уважно обмірковували їх, усі ми хочемо, щоб інші люди мали досить високу думку про наш інтелект і обговорювали з нами і свої ідеї. Такі фрази (вони часто зустрічалися у відповідях на наші запитання), як «це так з усіма, кого я знаю» чи «це кожен хоче відчути», а також постійні посилання на «людей» або «людину», зайвий раз підтверджують думку про те, що менеджер мусить усвідомлювати практично універсальну цінність інтелектуального й емоційного визнання, створенню якої і слугує справедливий процес.

Справедливий процес у побудові стратегії щільно пов’язаний з інтелектуальним і емоційним визнанням.[77] В умовах справедливого процесу менеджмент завдяки конкретним діям доводить своє прагнення довіряти людям і дбати за них, а також глибоку віру в знання, таланти й досвід кожного працівника.

Відчуваючи визнання свого інтелектуального потенціалу, люди охоче діляться знаннями; власне кажучи, вони самі хочуть справляти враження і на ділі підтвердити високу думку про їхні інтелектуальні здібності, активно пропонуючи ідеї та обмін знаннями. Достоту так само, коли співробітники відчувають емоційне визнання, то вони на емоційному рівні переймаються створенням і втіленням стратегії та готові докласти всіх своїх зусиль.[78] У класичному дослідженні Фредеріка Герцберґа, присвяченому мотивації, зазначено, що визнання спричинює потужну внутрішню мотивацію, під впливом якої людина виходить за межі того, що має робити через свої обов’язки, і долучається до добровільної співпраці.[79] Тож, позаяк справедливий процес спрямовано на забезпечення інтелектуального та емоційного визнання, то в цих умовах співробітники ефективніше застосовуватимуть свої знання і досвід, а також схилятимуться до добровільної співпраці заради успішного втілення стратегії компанії.

Утім, це явище має і зворотний бік, який заслуговує на не меншу, якщо не на більшу увагу: порушення справедливого процесу й водночас невизнання інтелектуальних і емоційних переваг людини. Цей тип мислення й поведінки можна описати таким чином. Коли знання людей не цінують, це викликає «інтелектуальне обурення»: виражається воно в тому, що особи не хочуть ділитися власними ідеями та досвідом; радше вони приховуватимуть свої найкращі задуми й творчі ідеї, не вважаючи за потрібне оприлюднювати їх. Ба більше, вони заперечуватимуть наявність інтелектуальних переваг і в інших людей. Це якби вони сказали: «Ви не цінуєте наших ідей – то й ми не цінуємо ваших, не віримо вашим стратегічним рішенням і не цікавимося ними!»

Достоту так само, якщо бракує визнання емоційних переваг співробітників, то це призводить до озлобленості, небажання вкладати у свої дії енергію; швидше за все, вони гальмуватимуть роботу й створюватимуть усі можливі перешкоди, включно із саботажем, як це сталося на Честерському заводі Еlсо. Найчастіше брак емоційного визнання може підштовхнути людей до вимог відмови від стратегій, які введені несправедливо, хай навіть самі по собі ці стратегії є цілком розумні – від них залежить успіх компанії або ж вони дають зиск і співробітникам, і керівництву. Якщо люди не мають довіри до процесу створення стратегії, то в них не буде довіри й до його результатів. Така ось емоційна потуга справедливого процесу. Коли люди обурені тим, що справедливий процес порушено, вони не тільки хочуть відновити цей справедливий процес – вони прагнуть покарати тих, хто його порушив. Теоретики називають це каральним правосуддям. Рис. 8.2 наочно зображує ці причинно-наслідкові взірці.

Рис. 8.2. Наслідки наявності та браку справедливого процесу під час втілення стратегії

Відданість, довіра й добровільна співпраця – це не просто ставлення або поведінка. Це являє собою невідчутний капітал. Якщо є довіра, люди впевненіші в намірах чи діях одне одного. Якщо є відданість, вони готові навіть офірувати власні інтереси заради інтересів компанії.

Якщо ви розпитуватимете про причини успіху будь-яку компанію, що створила й щасливо реалізувала стратегію блакитного океану, то її менеджери насамперед розкажуть вам про те, яку неоціненну роль відіграв в успіху цей нематеріальний капітал. А управлінці компаній, котрим не пощастило реалізувати стратегію блакитного океану, достоту так само насамперед звернуть вашу увагу на брак у них згаданого капіталу й на те, що саме внаслідок цього їх і спіткала невдача. Ці компанії не зуміли змінити стратегію, оскільки їм бракувало довіри і відданості співробітників. Завдяки відданості, вірі й добровільній співпраці своїх працівників компанії мають можливість вирізнитися на загальному тлі швидкістю, якістю та узгодженістю процесу втілення стратегії. Саме їм вдається хутко і з невеликими витратами змінити стратегічний курс.

Ось питання, вирішити яке беруться всі компанії: як домогтися довіри, відданості й добровільного співробітництва глибоко в осерді організації? Відокремивши створення стратегії від реалізації, зробити це не вдасться. Хоча такий підхід і притаманний більшості компаній, він є нестеменною ознакою повільного й невпевненого запровадження, а в кращому випадку – механічного просування вперед. Звичайно, традиційні стимули, влада і гроші – батіг і пряник – здатні допомогти. Однак вони не в змозі надихнути людину на те, що виходить за межі задоволення суто особистих інтересів. Там, де немає можливості достовірно відстежувати поведінку, залишається широкий простір для лінощів і саботажу.

Справедливий процес дає змогу обійти цю дилему. Створюючи стратегію згідно з принципами справедливого процесу, ви можете від самого початку вбудувати в неї втілення. Завдяки справедливому процесу люди зазвичай віддано підтримують викшталтовану внаслідок цього стратегію, хай навіть вона має не найкращий вигляд або відбігає їхнього розуміння того, що є стратегічно правильним для конкретно їхнього підрозділу. Люди розуміють: щоб побудувати міцну компанію, доводиться йти на компроміси й жертви. Вони погоджуються на неодмінні короткотермінові особисті жертви задля досягнення довготермінових інтересів корпорації. Одначе це є можливим тільки за умов справедливого процесу. Хоч яким є контекст, у котрому реалізовують стратегію блакитного океану, ми постійно спостерігаємо, що така динаміка працює.

Вплив справедливого процесу й досі обговорюють переважно в контексті внутрішніх рушіїв організації. Однак у нашому все більш навзаєм залежному світі зовнішні зацікавлені особи відіграють ключову роль в успіху багатьох компаній. Дійсно-бо, якщо порівняти їх із внутрішніми зацікавленими сторонами, можна сказати, що справедливий процес із залученням зовнішніх зацікавлених сторін відіграє ще поважнішу роль у реалізації стратегії, оскільки вони перебувають поза ієрархічним контролем і часто мають розбіжні інтереси й погляди. Тимчасом як контракти та узгодження їх із зовнішніми партнерами мають важливе значення, інформаційна асиметрія, яка існує в усіх організаціях, укупі з природною тенденцією їхніх інтересів і уявлень до розбіжності, робить справедливий процес засадничим. Без зобов’язань і співробітництва з зовнішніми зацікавленими особами процес виконання може легко стати слизьким шляхом зі злегковаженими крайніми термінами, половинчастими вирівнюваннями за якістю й перевитратою коштів. Чим потужнішою й складнішою є залежність від зовнішніх зацікавлених сторін, тим імовірніше, що це відбудеться.

Згадайте проект F-35, обговорюваний в розділі 5. Це концептуальний прорив у царині дизайну літака-винищувача, який обіцяв блакитний океан високої продуктивності й низької вартості. 2001 року Lockheed Martin виграла контракт на будівництво F-35 на основі прототипу літака, розробленого цією компанією. Пентагон був упевнений у суттєвому успіху цієї програми.

Проте на 2014 рік процес виконання програми F-35 не мав нічого доброго. Проект зіткнувся з вагомим збільшенням витрат, відхиленням від графіка і компромісами щодо цінності, на які треба було зважати. Програма F-35 являє собою гарний приклад того, як ідея блакитного океану втілюється погано головним чином через недосконале управління. Серед причин називають різні – і величезний розмір проекту, і складність програми, і зайвий ухил Lockheed у бік короткострокових бізнес-цілей за успішнішої реалізації проекту. Одначе саме ці причини лежать у підґрунті того, що робить процес справедливим, і це є набагато важливіше. Ретельний аналіз показує, що чимало проблем, які поховали виконання програми F-35, можна звести до браку взаємодії, пояснення і ясних очікувань серед військових, Lockheed і складної мережі інших зовнішніх зацікавлених сторін, на яких покладалися з метою успішно виконати проект. Брак цих трьох принципів справедливого процесу негативно вплинув на обмін знаннями й добровільну співпрацю, що були конче потрібні.

Коли проект F-35 лише почався, Пентагон діяв відповідно до політики управління, притаманної хвилі дерегулювання в 1990-х роках. Мета полягала в тому, щоб зменшити дорогий державний контроль і відразу після укладання контракту дати підрядникам якомога більше автономії. У випадку з проектом F-35, проте, це пішло занадто далеко, спричинивши брак ефективної взаємодії з Lockheed. Як наслідок, саме Lockheed зрештою виконала дві третини ключових рішень у сфері проектування, розробки, тестування і виробництва F-35 без активної участі та внеску Пентагону. До ухвалення чільних рішень стосовно дизайну й функціональності практично не залучали технічних експертів з армії, військово-морського флоту і морської піхоти, що мінімізувало можливості обміну інформацією й знаннями між зацікавленими сторонами з метою підвищити якість виконання. Такий брак взаємодії спровокував у представників всіх трьох родів військ небажання йти на компроміс щодо їхніх власних технічних вимог, а отже, тиск на вартість проекту ставав іще потужнішим.

Окрім того, очікування залишалися неясними, тож навіть умови контракту зацікавлені сторони трактували по-різному. Lockheed дістала розлогі інструкції, як-от: літак можна легко ремонтувати, він мусить злітати з усіх можливих аеродромів, бути невидимим і мати змогу нести на собі зброю.[80] Без докладних специфікацій Пентагону дедалі частіше ставало зрозумілим, що підрядник мав зовсім інше уявлення про те, як інтерпретувати умови договору. За словами генерал-лейтенанта Кристофера Боґдана, який відповідає за програму Пентагону F-35 із грудня 2012 року, результатом є те, що, якби військові сказали, що у виробництві F-35 треба зробити X, Y і Z, Lockheed Martin відповіла б, що згідно з контрактом вона мусить зробити лише щось загальне на кшталт Z.[81] Змішані сподівання означали додаткові зміни, витрати й взаємні звинувачення. Окрім того, чіткі очікування були відсутні також усередині складної мережі субпідрядників. Наприклад, тимчасом як генеральний інспектор Пентагону звинуватив відділ, відповідальний за програму F-35, у недостатній увазі до ключових питань безпеки, якості й технічних вимог до підрядників і субпідрядників, у самому відділі чекали, що відповідати за забезпечення дотримання всіх умов субпідрядниками має Lockheed Martin. Результатом стала невідповідність апаратного й програмного забезпечення, Lockheed Martin і її субпідрядники не застосовували суворих вимог до проектування, процесів виробництва і забезпечення якості, на що розраховував Пентагон. Брак чітко окреслених вимог вплинув на здатність постачальника правильно кваліфікувати свої дії й забезпечити доставку сумісних продуктів. Негативний ефект від цього виявився збільшеним у геометричній прогресії, оскільки конкурентне виробництво розпочалося ще тоді, коли F-35 навіть не розпочав льотних випробувань. Що програма F-35 і далі виявляла тривожні проблеми в специфікації, якості та стандартах, то це означало постійну високу потребу в дуже коштовній і тривалій переробці літака.

Порушення справедливого процесу й кепський зв’язок між внутрішніми і зовнішніми зацікавленими сторонами зумовили неналежне виконання проекту F-35, а втім, робляться спроби виявити й усунути проблему за допомогою ширшого залучення й пояснення чіткіших угод. У вересні 2013 року Боґдан сказав таке: «Мене надихає те, де ми є сьогодні. Я можу вам сказати, що, коли ви починаєте спілкуватися і слухати одне одного, то починаєте відшукувати розв’язки замість знайти провину».[82]

Звичайно, лише час покаже, чи зможе Пентагон створити й підтримувати культуру активної участі, пояснення й очікування ясності серед складної мережі внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін, яка конче потрібна для того, щоб нарешті запустити проект F-35. Одне можна сказати напевно: нинішній досвід показує, що Пентагон не може дозволити, аби справедливий процес, добровільна співпраця та обмін знаннями, що її супроводжує, і далі буксували.

Тепер ми готові об’єднати все те, що з’ясували, щоб у наступному розділі розглянути важливе питання про вирівнювання стратегії. Воно являє собою невід’ємну концепцію, яка охоплює і синтезує всі наші основні пункти, що їх ми обговорювали раніше. Вирівнювання замикає коло, гарантуючи, що всі частини стратегії організації від цінності до прибутку і людських ресурсів, про які ми розповідали в попередніх розділах, навзаєм доповнюють одна одну, так що стратегія стає високопродуктивною й стійкою.

Запитуючи людей, як вони розуміють стратегію блакитного океану і що, на їхню думку, є причиною її успіху, ми зазвичай дістаємо одну з трьох відповідей. Дехто розглядає цю стратегію як фундаментальний підхід, котрий відновлює межі ринку й робить значний стрибок у цінності для покупців. Інші бачать її суть у розблокуванні новаційної моделі бізнесу внаслідок стратегічного ціноутворення, цільових витрат тощо, адже таким чином компанія може привабити нових клієнтів зі значним прибутком для себе. А ще інші принципово трактують стратегію блакитного океану лише як простір для творчості, як обмін знаннями, а також добровільну співпрацю людей, де існує належний підхід до співробітників і партнерів. Усі три відповіді правильні. Справді, це все ми обговорювали в попередніх розділах, розглядаючи засоби й механізми, які можуть застосувати компанії, щоб мінімізувати ризики й максимізувати можливості. Утім, хоча ці три відповіді є слушними, усі вони лише частково відповідають на запитання. Це веде нас до передостаннього принципу стратегії блакитного океану – вирівнювання, яким намагаємося замкнути коло між створенням і завоюванням блакитних океанів у такий спосіб, щоб це зумовило високопродуктивну й стійку стратегію.

На найвищому рівні є три пропозиції, необхідні для успіху стратегії, – цінності, прибутку й людського чинника.[83] Щоб стратегія була успішною й стабільною, компанія мусить розробити пропозицію, що приваблює покупців, тобто створити бізнес-модель, яка дає нагоду заробляти на своїй пропозиції. Це повинно мотивувати людей, котрі працюють на компанію, запровадити стратегію. Якщо сенс гарної стратегії ґрунтується на переконливих ціннісних пропозиціях для покупців з перспективою для компанії мати надійний прибуток, стале виконання стратегії переважно базується на мотивуванні пропозиції людського чинника. Аби мотивувати людей, недосить подолати організаційні бар’єри та завоювати їхню довіру, впровадивши справедливий процес. Слід також спиратися на вирівнювання й справедливі стимули.

У цьому сенсі всі три стратегічні пропозиції створюють організаційні рамки, щоб забезпечити компанії цілісний підхід до розробки й реалізації стратегії.[84] Якщо стратегія не повною мірою розвиває і вирівнює три стратегічні пропозиції, це зазвичай призводить до нетривалого успіху або до невдачі. Це пастка, у яку потрапляють багато компаній. Не маючи цілісного розуміння стратегії, дуже просто зосередитися на одній чи двох стратегічних пропозиціях, вилучивши інші. Наприклад, уявіть компанію, яка ревно пильнує пропозицію цінності або прибутку, але практично не звертає уваги на пропозицію людського чинника. Корпоративні цвинтарі заповнені такими прикладами. Це класичний випадок помилки у виконанні. Так само гарне виконання стратегії, зосереджене на мотивуванні людей, але зі слабкою стратегією щодо пропозиції цінності чи прибутку, також веде до зниження продуктивності.

У деяких випадках стратегічна пропозиція може стосуватися кількох гравців. Наприклад, якщо успішне виконання стратегії ґрунтовано на залученні лише персоналу, потреба є тільки в одній пропозиції – людського чинника. Та коли компанія має потребу в підтримці, наприклад, партнера з постачання, вона мусить також дати потенційному партнерові вагомі підстави, щоб той підтримав стратегію. У цьому випадку компанії слід мати чітку пропозицію людських ресурсів, зрозумілу як співробітникам, так і партнерам. Аналогічним чином у корпоративному бізнес-середовищі, можливо, доведеться створити дві пропозиції цінності: одну – для бізнес-клієнтів, а іншу – для клієнтів бізнес-клієнтів.

Стратегічне вирівнювання – це сфера відповідальності керівників організації на противагу тим, хто дбає лише за маркетинг, виробництво, людські ресурси чи виконує інші функції. Керівники з сильним функціональним ухилом зазвичай не можуть успішно виконати цю важливу роль, тому що мають тенденцію зосереджуватися на деталях, а не на всіх трьох стратегічних пропозиціях, отже, у їхньому підході відсутня стратегія вирівнювання. Відділ виробництва, наприклад, може знехтувати потреби покупця або ставитися до людей як до змінних витрат. Так само відділ маркетингу може зосередитися на пропозиції цінності та звертати обмаль уваги на дві інші пропозиції. Проте, коли три докорінно відмінні стратегічні пропозиції повністю розроблено й узгоджено на рівні компанії, тоді досягається високопродуктивна і стійка стратегія.

У створенні повного набору узгоджених стратегічних пропозицій, звичайно, важить, є компанія прихильником стратегії червоного чи блакитного океану. Ці два підходи дійсно розходяться саме в методах узгодження стратегічних пропозицій. У рамках стратегії червоного океану три стратегічні пропозиції компанії націлені або на відмінність від конкурента, або на зменшення витрат порівняно з ним. Тут диференціація й низька вартість є альтернативними стратегічними позиціями в галузі.

Рис. 9.1. Вирівнювання стратегії

На противагу цьому, в рамках стратегії блакитного океану організація досягає високої продуктивності, коли всі три стратегічні пропозиції покликані забезпечити і відмінність від конкурента, і зменшення витрат порівняно з ним, що забезпечує успішну сталість стратегії (рис. 9.1). Одну або дві стратегічні пропозиції можна імітувати, але зробити це зі всіма трьома дуже складно, особливо з пропозицією людського чинника, тому що вона вбудована в людські стосунки, які, щоб вони постали, треба розвивати протягом тривалого часу. Коли зовнішні зацікавлені сторони залучено й компанія розуміє важливість цього процесу, тоді потенційним імітаторам отримати пропозицію людського чинника навіть тяжче й довше, а це правило подовжує вирівняну стабільність стратегії.

Щоб зрозуміти, яким чином організація досягає вирівнювання, прагнучи створити високопродуктивну й стійку стратегію блакитного океану, розгляньмо британську доброчинну організацію Comic Relief. Заснована 1985 року, Comic Relief давно перегнала всі наявні у Великій Британії фандрейзингові ініціативи та стала однією з найпотужніших благодійних організацій у країні, при цьому маючи найнижчі власні витрати. У перенасиченій галузі, яка потерпає від зростання цін, зниження попиту й збентеження громадськості через величезну кількість доброчинних організацій, Comic Relief швидко досягла 96 % національної впізнаваності бренда й змогла одержати понад 950 мільйонів фунтів стерлінгів, залучаючи всіх – від традиційних багатих донорів до тих, хто ніколи раніше не жертвував на благодійність. Ба більше, тимчасом як британські доброчинні установи в середньому отримують лише 45 % своїх коштів від громадян, покриваючи інші витрати урядовими й корпоративними грантами, Comic Relief має 100 % своїх пожертв безпосередньо від громадськості, і вона домоглася цього без платного маркетингу чи спам-розсилок. Тепер, майже через тридцять років від початку діяльності, ніхто не в змозі повторити той блакитний океан, який створила компанія. З’ясуймо, як компанія досягла такої сталої та високої продуктивності завдяки вирівнюванню.

У випадку з Comic Relief клієнти являють собою донорів, яких вона має привабити переконливою ціннісною пропозицією. Її пропозиція прибутку базується на судженні про бізнес-модель, яку компанія будує, щоб максимізувати свій «прибуток», що ним для Comic Relief є перевищення доходів над витратами, котрі в кінцевому підсумку можуть іти на доброчинність. І пропозиція людського чинника базується на позитивних стимулах і мотивації для співробітників і мережі її волонтерів, корпоративних партнерів і знаменитостей.

Розгляньмо відмінності між пропозиціями цінності, прибутку й людського чинника у Comic Relief та інших британських благодійних організацій. Ви зможете побачити, що коли три пропозиції стратегії вирівняно за диференціацією і низькою вартістю, ключові чинники від однієї часто підтримують і посилюють дві інші пропозиції, створюючи вагомий, позитивний цикл. Наприклад, організації можуть використовувати переконливу ціннісну пропозицію, щоб зміцнити свою пропозицію прибутку й людського чинника, або побудувати потужну пропозицію людського чинника, щоб створити потужну пропозицію цінності, яка своєю чергою підсилює пропозицію прибутку, а це робить імітацію набагато складнішою. Ось як працюють пропозиції Comic Relief.

Традиційні британські благодійні організації використовують у своїх кампаніях сумні або приголомшливі образи, викликаючи негативні почуття провини й жалю з метою стимулювати людей зробити пожертву. Їхня увага зосереджена на забезпеченні можливості отримати великі пожертви від заможних, освічених, літніх донорів завдяки постійним кампаніям і листам із проханнями про допомогу.

Comic Relief, навпаки, відмовилася від жалощів і почуття провини. Вона використовує новаторський підхід для збирання коштів – «День червоного носа», поєднання національного Дня дивака, веселого свята, коли люди охоче вдаються до смішних витівок і таким чином збирають гроші, і нічного телемарафону «Ніч червононосих» за участі численних зірок. Забудьте про жалощі. Змінити світ можна й завдяки чомусь кумедному.

Для Comic Relief донори не повинні виписувати великих чеків. Узяти участь дешево, легко й весело. Люди можуть зробити свій внесок, купивши маленький пластиковий червоний ніс, який коштує один фунт, продається скрізь і змушує вас усміхнутися. Таких носів було придбано більше ніж 66 мільйонів, їх має кожен. Також ви можете пожертвувати, спонсоруючи веселі забавки друзів, родичів, сусідів або колег. Наприклад, друзі та колеги вирішили внести кошти, щоб змусити замовкнути турагента з Лондона, який мав репутацію невпинного балакуна. Аби він мовчав двадцять чотири години, вони колективно пожертвували понад 500 фунтів, тішачись із намагань базіки мовчати весь цей час.

Унікальний підхід Comic Relief до збору коштів серед членів спільноти не просто користується з бажання людей мати задоволення. Тут є також і особистий чинник. Про офіру просить не якийсь незнайомець, як у більшості інших благодійних організацій. Здебільшого це друг, кохана людина або колега, той, за кого ви дбаєте і кого хочете підтримати.

На відміну від традиційних доброчинців, Comic Relief цінує і приймає навіть найменші пожертви, наприклад під час однієї «Ночі червононосих» оголосили, що щедрий внесок маленької дівчинки, котра віддала всі свої кишенькові гроші – 1,9 фунта, – зможе нагодувати сімох дітей в Африці.

Люди знають, що важить кожен їхній цент, і це дуже суттєво. Це дає змогу навіть найбіднішій і наймолодшій особі зрозуміти, що навіть вона годна зробити істотний внесок і особисто стати частиною спільноти, сприяючи «змінам світу на краще». Тимчасом як традиційні благодійні організації щороку збирають кошти від своїх постійних прихильників, Comic Relief проводить власну унікальну кампанію раз на два роки, щоб уникнути одноманітності й не набридати. І люди не стомлюються від постійних нагадувань доброчинців зробити черговий внесок, а насправді нетерпляче і з хвилюванням чекають на наступний «День червоного носа», який у Великій Британії вже майже став національним святом.

І нарешті, Comic Relief офірує 100 % усіх залучених коштів, додержуючи свою обіцянку, що не витратить ні фунта на власні чи експлуатаційні витрати, як це роблять усі пересічні британські доброчинні організації. Ця прозорість дуже переконує людей, котрі часто ставлять запитання, який відсоток зібраних коштів дійсно йде на благодійну мету. Результатом є пропозиція цінності, яка не лише весела, цікава та очевидна, а й надає донорам змогу зробити величезний внесок з невеликою пожертвою всім – від наймолодших до найстарших і від низького до високого доходу. Іншими словами, вона диференційована й має низьку вартість, приступну будь-кому – від найменших до найстарших, людям з невеликими і з поважними статками.

Як Comic Relief вдається одержувати такі надзвичайні суми й провадити свою діяльність, дотримуючись обіцянки не витрачати зібраних коштів на себе? Це вдалося зробити внаслідок доповнення переконливої ціннісної пропозиції компанії неперевершеною пропозицією прибутку, яка одночасно досягає низької структури витрат, при цьому диференційовано нагромаджуючи фонди.

Традиційні доброчинні установи використовують різноманітні методи та джерела залучення коштів, як-от написання заявок на гранти від уряду, трастів і фондів; фандрайзингові гала-заходи із збирання коштів від багатих впливових людей і корпорацій; безпосередні звернення щодо пожертв через поштові розсилки чи телемаркетинг; або відкриття благодійних магазинів. Майже всі ці заходи спричинюють значні накладні витрати на персонал, управління й адміністрування, а також можливу оренду чи купівлю об’єктів.

Comic Relief, навпаки, відкинула ці всі форми діяльності. Вона не гайнує час і гроші на дорогі гала-прийоми зі збору коштів, не пише гранти для отримання коштів від урядів або фондів і не має доброчинних крамниць. Замість цього Comic Relief послуговується наявними роздрібними торговельними точками – від супермаркетів до бутиків, де продає свої маленькі червоні носи. І тому, що Comic Relief надає гранти іншим благодійним організаціям, запроваджує конкурентні програми в уже переповненому ринку доброчинності, адміністративні витрати вдалося різко скоротити. За деякими оцінками, Comic Relief відкинула більше ніж на 75 % витрат від традиційних заходів зі збирання коштів.

Comic Relief може дозволити собі тримати витрати на низькому рівні завдяки унікальному способу збирати кошти. У компанії зрозуміли, що їхня стратегія збору пожертв на рівні спільнот не підштовхує донора зробити свій внесок, а залучає його у власну діяльність. Оскільки Comic Relief активно послуговується допомогою волонтерів, які беруть на себе більшість роботи, придумуючи веселі витівки, витрати на постійний персонал залишаються дуже низькими. Тимчасом як традиційні благодійні організації дуже рідко збирають кошти серед пересічних громадян, Comic Relief завдяки своєму «Дню червоного носа» чинить саме так, роблячи такий збір коштів систематичним, головним способом отримати прибуток.

Традиційні благодійні фонди зазвичай звертають свою увагу на багатих літніх донорів, натомість «День червоного носа» орієнтовано на масового учасника й збирання загальної великої суми через значну кількість дрібних внесків. Ба більше, «Ніч червононосих» – зіркова комедія-буф, що змушує людей сміятися й жертвувати гроші, не коштує ані копійки.

Кожен надає свої послуги безкоштовно (мережа, студія, зірки). На відміну від традиційних доброчинних організацій, які використовують дорогі маркетингові послуги, воліючи вирізнитися на перенасиченому ринку, Comic Relief уникає поважних витрат на рекламу завдяки пильній увазі засобів масової інформації та самої громади, коли люди, очікуючи на наступний «День червоного носа», просто переказують одне одному новину про захід.

Щоб допомогти Comic Relief додержати своєї обіцянки не витрачати зібрані кошти на адміністрування, корпоративні партнери покривають поточні витрати в грошовій або натуральній формі. Загальний наслідок полягає в тому, що Comic Relief має не лише вигідні пропозиції цінності, а й диференційовану недорогу пропозицію прибутку.

У Comic Relief перемагають усі залучені люди, а не лише ті, кому вони допомагають. Завдяки невеликій кількості вмотивованих співробітників, яких надихнула пропозиція цінності, пропозиція людських ресурсів у Comic Relief зосереджується на натхненних волонтерах-доброчинцях, корпоративних спонсорах і знаменитостях, чиї внески є конче потрібні, щоб надати стійкості пропозиціям цінності та прибутку.

З цією метою Comic Relief починає створювати офіційну платформу, «День червоного носа», для всіх, хто хоче трішки побешкетувати й на добровільних засадах витратити час на те, щоб зібрати кошти. Далі Comic Relief полегшує всім участь: її веб-сайт пропонує різні види безглуздих і веселих ідей, здатних розпалити вашу уяву на смішні витівки, і поради про те, яким чином вмотивувати ваших знайомих спонсорувати ваш вибрик. Беручи участь і ставши акторами, які сприяють збору коштів, люди здобувають повагу друзів, родичів і колег і, що теж важливо, почуття гордості від того, що вони стали частиною спільноти, яка працює з метою поліпшити світ.

Пропонуючи людям можливість брати активну участь у збиранні грошей через кумедні витівки, компанія не лише приносить їм задоволення, а й дає нагоду спільно зробити свій внесок у поліпшення світу. У Comic Relief добровольці є акторами, які збирають кошти, а також являють собою неодмінний складник великого одноденного заходу, де кожен робить свою справу, воліючи і змінити світ на краще, і просто втішно провести час.

Цього всього можна досягти, зберігши найцінніший ресурс волонтерів – час; участь у Comic Relief не затримає вас надовго, ви просто щороку повинні утнути якусь шалену дурницю. Таким чином, Comic Relief створює переконливу, маловитратну пропозицію людського чинника, яка надихає людей по всій країні добровільно збирати кошти від імені Comic Relief. Порівняйте це з традиційними благодійними організаціями, де волонтерство часто-густо є марудним і люди відчувають, що вони роблять велику пожертву вже самим фактом своєї участі.

Недорога й диференційована пропозиція людського чинника в Comic Relief поширюється також на корпорації й знаменитостей. Тільки в цьому випадку, на додаток до тих переваг, що їх пересічні громадяни мають від волонтерства, корпорації-спонсори й знаменитості, які беруть участь у заходах компанії, отримують величезну безкоштовну рекламу по всій Великій Британії. Тому-бо диференційована низька пропозиція цінності Comic Relief має понад двісті годин ефірного часу, сотні годин радіопокриття і більше як десять тисяч статей у пресі. Результатом є те, що Comic Relief не мусить просити корпоративних спонсорів або знаменитостей узяти участь у своїх заходах. Замість цього вона має корпоративних спонсорів і знаменитостей, готових добровільно допомогти виконати свою золоту обіцянку – давати 100 % пожертв на доброчинність. Як показує випадок Comic Relief, вирівняння пропозиції вартості, прибутку й людського чинника створює потужну синергію й величезну перемогу для всіх.

Правильно вирівняна стратегія блакитного океану, як у Comic Relief, має в собі компонент сталості, тому що її важко копіювати, натомість хибно відрегульована ідея переконливого блакитного океану навіть за умови разючого виходу на ринок може загубити свою початкову привабливість, а відтак боротьба за те, щоб дістати назад свій первісний імпульс, у деяких випадках зрештою може зазнати невдачі.

Ось чому так багато нововведень під час виходу на нові ринки спершу зумовлюють хвилювання, але швидко видихаються. Візьмімо випадок з Tata Nano. Щойно випущений, Tata Nano був приголомшливим народним автомобілем. Він привернув до себе пильнішу увагу засобів масової інформації, ніж будь-яке інше авто в світі на той час. Також компанії вдалося досягти найбільшого обсягу продажів в історії світової автомобільної промисловості. Після того як у березні 2009 року автомобіль був офіційно представлений, він дістав понад двісті тисяч замовлень протягом двох тижнів. Цьому була причина.

Пропозиція цінності компанії мала характерні риси блакитного океану. Tata Motors використала засадничі чинники цінності на ринку пасажирських авт і ринку двоколісних транспортних засобів, запропонувавши свою Таtа Nano.

Як і пасажирські автомобілі, Tata Nano були безпечними, зручними, надійними й солідними всепогодними засобами пересування для індійських сімей. Водночас їхню ціну можна було зіставити зі значно нижчою ціною на двоколісні транспортні засоби, на які покладалися більшість індійських родин у задоволенні своїх повсякденних транспортних потреб. Таким чином, пропозиція цінності Tata Nano пропонувала покупцям і диференціацію, і низьку вартість, уперше зробивши автівку приступною більшості індійців.

Tata Motors пощастило домогтися того, що пропозиція цінності відповідала переконливій пропозиції прибутку. Під орудою Ратана Тата, голови Tata Group, команда Nano представила ряд новацій у сфері витрат, дизайну, виробництва, маркетингу та обслуговування, що зумовило створення пропозиції прибутку, котра була як диференційованою, так і низьковартісною. Nano, приміром, застосовувала двоциліндровий двигун у поєднанні із заднім приводом, щоб не лише знизити витрати, а й забезпечити ефективніше використання палива та збільшення внутрішнього простору, не змінивши при тому розмір автомобіля. Двоциліндровий двигун Nano був також виготовлений з алюмінію замість сталі, як у звичайних двигунів, тому був легшим, його було дешевше робити й паливо використовувалось ефективніше. Усі складники були значно спрощені, наприклад дверні ручки Nano мали на 70 % менше деталей.

Усунувши несуттєві прикмети розкоші зі своєї пропозиції прибутку, команда Nano натомість не скоротила всіх витрат. Наприклад, дводверний автомобіль міг би стати значною економією витрат, але це сильно обтяжувало б типову індійську родину, яка традиційно складається з кількох поколінь. Тому така пропозиція не була прийнята. Бабусі в сарі, приміром, було б важко сідати на заднє сидіння, якби авто мало тільки двоє дверей. Таким чином, посилені заходи зі скорочення витрат Tata Nano радше зміцнювали, а не наражали на ризик її ціннісну пропозицію, унаслідок чого утворилася добре вирівняна, диференційована й низьковартісна пропозиція прибутку.

Утім, незважаючи на привабливу пропозицію цінності й життєздатну пропозицію прибутку, перші успіхи Tata Nano не були стабільними, і в кінцевому підсумку компанія виявилася не в змозі досягти цільових показників продажів і суспільних очікувань. Що пішло не так? Уважніший погляд показує, що ця невдача виникла переважно через ґанджі пропозиції людського чинника, пов’язаного з критичною зовнішньою групою зацікавлених сторін, співпраця з якими була принциповою для Tata. Попри свою добру волю й наміри, Tata не вдалося заручитися підтримкою спільноти Singur у Західній Бенгалії, де компанія мала намір розмістити свої виробничі потужності. Наріжним каменем суперечки стало питання про оренду орних земель для промислового використання і рівень компенсації місцевим власникам. Це спричинило потребу масово перемістити об’єкти виробництва і затьмарило перші успіхи Nano. Хоча Tata сформувала нову команду, щоб повернути Nano на раніше завойовані позиції, це є гарним прикладом того, як невирівняна пропозиція може призвести до негативних наслідків.

Щоб утворити високопродуктивну й сталу стратегію блакитного океану, вам слід поставити собі такі запитання: чи вирівнюються ваші три стратегічні пропозиції в гонитві за диференціацією і низькою вартістю? чи визначили ви всіх основних зацікавлених сторін, у тому числі зовнішніх, від яких залежатиме ефективне здійснення вашої стратегії блакитного океану? чи розробили ви переконливі пропозиції людського чинника для кожного, щоб пересвідчитися, що всі причетні є мотивовані втілювати вашу нову ідею?

Приклади Napster та іTunes від Apple у цифровій музичній індустрії дають нам змогу скласти це все докупи: два стратегічні підходи, які прагнули створити й захопити незайнятий ринковий простір цифрової музики. Napster мав явну перевагу першопрохідника, більше ніж 80 мільйонів зареєстрованих користувачів, його пропозиція цінності була прийнятною для всіх, але стратегія врешті-решт зазнала поразки. Вона не мала сталості. На противагу цьому іTunes досягла стійкого успіху й обидві стратегії домінували, виростивши блакитний океан цифрової музики. По суті, результати цих двох стратегічних підходів відрізняє саме вирівнювання.

Команді Napster, позбавленій цілісного уявлення про стратегію, не вдалося узгодити власну зовнішню пропозицію людських ресурсів зі своїми партнерами. Коли звукозаписувальні компанії звернулися до Napster з метою виробити моделі обміну задля отримання прибутку від завантаження цифрової музики, що будуть безпрограшними для обох сторін, компанія проігнорувала це звернення. Ажіотаж навколо разючого зростання Napster зашкодив розумінню, що для успіху конче потрібні зовнішні партнери, звукозаписувальні компанії. Замість працювати так, щоб побудувати переконливу пропозицію людських ресурсів, яка допомогла б досягти взаємовигідної домовленості з компаніями звукозапису, Napster вжила войовничого підходу, заявивши, що просуватиме свою діяльність без підтримки звукозаписувальних фірм. Ця компанія стала вже історією. Napster була змушена закритися через порушення авторських прав. Це не дозволило їй навіть розробити пропозицію прибутку, який могла дати величезна база користувачів Napster. Без узгодження стратегії успіх Napster був нетривалим.

Apple, навпаки, створила низку вповні розроблених і вирівняних стратегічних пропозицій. Переконливу пропозицію цінності для покупців доповнено аргументованими пропозиціями для зовнішніх партнерів, великих музичних компаній, що дало компанії Apple нагоду дістати підтримку всіх п’яти чільних музичних компаній – BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group і Warner Brothers Records. Від іTunes музичні компанії отримують 70 % вартості з покупки кожної завантаженої пісні, створюючи безпрограшну пропозицію і для Apple, і для ділових партнерів. Позаяк іTunes від Apple також сприяли продажам іPod, це також збільшило пропозицію прибутку компанії, створивши позитивний цикл отримання прибутку через дві платформи. Як наслідок, вирівнювання за пропозиціями цінності, прибутку й людського чинника. іTunes сповістив про початок нової ери у світі музики, що дозволяє компанії Apple панувати на новому ринковому просторі в галузі цифрової музики.

Чи є у вас цілісне розуміння стратегії? Чи повністю розроблено вашу нову стратегію і чи узгоджені три стратегічні пропозиції для досягнення стійкого успіху? Тривалий успіх стратегії вашої компанії залежить саме від цього.

Це приводить нас до обговорення останнього принципу стратегії блакитного океану, у якому ми розглядаємо важливе питання про відновлення блакитних океанів із плином часу.

Створення блакитних океанів являє собою не статичне досягнення, а динамічний процес. Щойно компанія створює свій блакитний океан і стають очевидними його потужні успіхи, на обрії рано чи пізно з’являються наслідувачі. Негайно виникають запитання: коли саме вони прийдуть? легко чи важко імітувати стратегію блакитного океану? і зокрема, які ж є перепони до наслідування?

Мірою того як компанія й ранні наслідувачі її успіху досягають певних результатів і розширяють блакитний океан, чимраз більше компаній починають робити щось подібне, зрештою перетворюючи колір океану на червоний. У зв’язку з цим виникає запитання: коли компанія мусить починати створювати ще один блакитний океан, аби відновити свій бізнес чи портфель? У цьому розділі ми розглядаємо питання імітації та оновлення стратегії блакитного океану, відповідаючи на поставлені запитання. Розуміння процесу відновлення має ключову вагу для розуміння того, що створення блакитних океанів – не разове явище, а інституціалізований і повторюваний процес в організації.

Стратегія блакитного океану має в собі значні перепони до наслідування, які ефективно продовжують її сталість. Вони варіюються від вирівнювальних до когнітивних, організаційних, брендових, економічних і правових перешкод. Найчастіше стратегія блакитного океану існує без суттєвих проблем протягом багатьох років. Блакитний океан Cirque du Soleil проіснував протягом двадцяти років; Comic Relief – майже тридцять; ITunes від Apple – на разі успішно працює понад десять років. Список можна продовжити, від JCDecaux до Quicken Intuit чи Salesforce.com. Ця сталість може бути зумовлена такими ось перепонами до наслідування:

• Бар’єр вирівнювання. Як вже говорилося у розділі 9, вирівнювання трьох стратегічних пропозицій – вартості, прибутку і людських ресурсів – у цілісну систему навколо диференціації та низької вартості створює сталість і, отже, формує перепону до наслідування.

• Когнітивний і організаційний бар’єр. Новація цінності не має сенсу, якщо виходити з традиційної стратегічної логіки. Наприклад, коли з’явився канал CNN, компанії NBC, CBS і ABC висміяли ідею цілодобової, без вихідних передачі новин у реальному часі та без участі популярних ведучих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куряча локшина новин»). У того, хто викликає кпини, наслідувачі з’являються нескоро. Ба більше, наслідування часто потребує, щоб компанії спершу вносили серйозні зміни до своїх бізнес-практик і організаційної політики, а це на багато років затримує безпосередній намір наслідувати стратегію блакитного океану. Коли Southwest Airlines, наприклад, створили сервіс, який запропонував швидку повітряну подорож, що її з позиції витрат і гнучкості можна було порівняти з поїздкою на автомобілі, охочим імітувати цей підхід треба було б спершу внести значні зміни до маршрутизації літаків, до перенавчання персоналу, до маркетингової політики й ціноутворення, а до культури – і поготів, запровадити посутні організаційні зміни, які обмаль компаній можуть внести в короткотерміновій перспективі.

• Брендовий бар’єр. Виникає конфлікт з іміджем бренда, що заважає компаніям наслідувати стратегію блакитного океану. Так, наприклад, стратегія фірми The Body Shop, котра позбулася вродливих моделей, обіцянок вічної краси й молодості, а також дорогих упаковок, змусила найбільші косметичні компанії світу не діяти протягом кількох років, оскільки наслідування стало б ознакою неспроможності їхніх бізнес-моделей. Запропонувавши стрибок цінності, компанія швидко домагається гучної популярності свого бренда, і в неї з’являються прихильники на ринку. Навіть агресивні наслідувачі, котрі володіють великими рекламними бюджетами, рідко знаходять сили, щоб утихомирити галас навколо бренда новатора цінності. Так, Microsoft багато років намагалася вижити з ринку Quicken – результат новації цінності компанії Intuit. Тридцять років витрачено даремно – попри всі зусилля і витрати, Microsoft успіху не домоглася і припинила діяльність свого конкурентного сервісу, Microsoft Money, 2009 року.

• Економічний і правовий бар’єр. Якщо ринок через малі розміри не може вмістити ще одного гравця, наслідувачам заважає природна монополія. Наприклад, бельгійська кінокомпанія Kinepolis створила в Брюсселі перший кінотеатр «Мегаплекс» і, незважаючи на величезний успіх, понад тридцять років не мала наслідувачів. Причина полягала в тому, що розміри Брюсселя просто не дозволили б вмістити другий «Мегаплекс» – його поява була б невигідною і Kinepolis, і її наслідувачеві. Ба більше, великі обсяги, що виникають унаслідок новації цінності, призводять до швидкого зменшення витрат, у зв’язку з чим потенційні наслідувачі виявляються у відверто невигідній позиції, явно поступаючись лідеру за цим показником. Значний ефект економії за рахунок масштабу під час закупівлі товарів, якого домоглася Walmart, став причиною, з якої інші компанії відмовилися від ідеї імітувати її стратегію блакитного океану. Мережеві зовнішні чинника також заважають компаніям просто й точно скопіювати стратегію блакитного океану – саме в такий спосіб захищено компанію Twitter у соціальних мережах. Суть у тому, що, чим більше користувачів перебувають онлайн, тим привабливішим цей додаток стає для всіх, своєю чергою, перешкоджаючи появі в них бажання перейти до потенційного наслідувача. Окрім економічних чинників, на шляху до наслідування стоять також патенти та юридичні дозволи, оскільки вони гарантують новаторові ексклюзивні права. На рис. 10.1 наведено короткий перелік перешкод, що стоять на шляху наслідувачів. Як показано на рисунку, бар’єри ці високі. Саме тому в багатьох галузях промисловості компанії, що створили блакитні океани, не стикалися з вагомими проблемами протягом багатьох років, тимчасом як швидкість наслідування варіюється в різних галузях промисловості.

Рис. 10.1. Стратегія блакитного океану: перешкоди до наслідування

Одначе зрештою у практично кожної стратегії блакитного океану з’являться свої наслідувачі. Коли вони намагаються завоювати частину вашого блакитного океану, ви зазвичай ідете в наступ, прагнучи захистити тяжкою працею завойовану клієнтську базу. Проте наслідувачі часто бувають наполегливі. Будучи одержимі думкою про збереження своєї частки ринку, ви можете потрапити в пастку й зануритися в конкуренцію, аби перемогти нових суперників.

Із часом конкуренція, а не покупець може стати основою ваших стратегічних задумів і дій. Якщо компанія йтиме цим курсом, її стратегічний профіль і крива цінності почнуть нагадувати конкурентів. Щоб не потрапити в пастку конкуренції, вам необхідне оновлення. Головними запитаннями є: яку новацію цінності може знову створити однобрендова компанія? і яким чином багатопрофільна компанія може відновити свій бізнес-портфель у термінах блакитного океану за умов дедалі більшої конкуренції?

Щоб уникнути конкурентних пасток на індивідуальному рівні бізнесу, конче слід зважати на відстеження кривих цінності на стратегічній канві. Воно може реально сигналізувати, коли щось є справжнім нововведенням, а коли ні. Коли значення кривої починає сходитися з інтересами конкурентів, це може попередити організацію, що краще вийти і шукати іншого блакитного океану.

Відстеження кривих цінності може також убезпечити компанію від бажання створити інший блакитний океан, поточна пропозиція все ще дає величезний потік прибутку. Коли значення кривої цінності компанії є, як і раніше, сфокусоване, дивергентне й переконливе, слід опиратися спокусі знову піддавати бізнес новаціям, натомість варто зосередитися на продовженні, розширенні й поглибленні потоку через оперативні поліпшення та географічне розширення, щоб максимально заощадити на масштабі й охопленні ринку. Слід пливти якомога далі в блакитному океані, роблячи його рухливою метою, і при цьому максимально дистанціюватися від ранніх наслідувачів, намагаючись перешкодити їм у цьому процесі.

Оскільки конкуренція зростає і загальний обсяг пропозиції перевищує попит, починається кривава конкуренція, й океан стане червоним. Коли криві значень конкурентів сходяться, організація мусить починати шукати нову новацію цінності для створення нового блакитного океану. Вибудовуючи графіки кривої вартості компанії на стратегічній канві й періодично відстежуючи криві вартості своїх конкурентів порівняно з власними, компанія матиме змогу візуально бачити міру наслідування, а отже, конвергенцію кривої цінності й те, наскільки її блакитний океан перетворюється на червоний.

Наприклад, The Body Shop понад десять років посідала чільну позицію в створеному нею блакитному океані. Одначе зараз ця компанія перебуває вже в кривавих червоних водах, і ефективність її роботи знижується. Вона не запровадила новацію цінностей, коли крива цінності конкурентів злилася з її власною. Як і раніше, плаває в чистих блакитних водах нового ринку [yellow tail]. Ця компанія зуміла вирватися з кола конкуренції і, як результат, стала зростати, а її прибутки – збільшуватися. Утім, справжнім випробуванням довготермінового прибуткового зростання компанії Casella Wines буде її здатність провести новацію цінності, коли в конкурентну боротьбу вступлять її наслідувачі, агресивно й точно копіюючи її криву цінності. Для інших, таких як Cirque du Soleil і Curves, також настав час досягти нового блакитного океану. Тому ключовим є розуміння, як управляти динамічним процесом постійного оновлення.

Гарним прикладом, аби проілюструвати цей динамічний процес оновлення, є Salesforce.com. Ця компанія зробила низку успішних стратегічних кроків щодо відновлення свого блакитного океану в галузі управління взаєминами з корпоративними клієнтами (CRM – система управління інформацією про клієнтів). Від свого першого стратегічного кроку на початку 2000-х років Salesforce.com досягла безперечного лідерства на ринку автоматизації CRM у блакитному океані, створеному нею майже п’ятнадцять років тому. Це тим паче вражає, адже компанія працює в швидкозмінному високотехнологічному секторі. Численні конкуренти, зокрема й великі, новозасновані фірми-вискочні протягом років уперто намагалися вибити її з цього місця, проте Salesforce.com невпинно йшла нарізно від конкурентів, ціннісно знову й знову оновлюючи свої криві вартості, щойно криві конкурентів починали збігатися з її. Таким чином, компанія успішно уникнула конкурентної пастки й залишалась у блакитній зоні.

Зверніть увагу: 2001 року Salesforce.com сформувала новий погляд на традиційну CRM-індустрію програмного забезпечення, ефективно довівши, що традиційні пакети програмного забезпечення значною мірою не відповідають потребам споживачів. Зникли потреби в дорогому, складному й працежерному програмному забезпеченні, практично відсутній ризик і труднощі у використанні, а також настійна потреба в коштовному обслуговуванні та модернізації. Замість цього Salesforce.com запропонувала бізнес-користувачам інтернет-рішення, які зосереджено на головних функціональних можливостях, працюють миттєво на підписці й мають високу надійність і зручність використання за ціну значно нижчу від вартості традиційного програмного забезпечення CRM. Таким чином, Salesforce.com створила блакитний океан нового попиту, що захопив малі та середні компанії, які досі фактично не користувалися послугами галузі.

Згодом, одначе, конкуренти побачили можливість зискувати з нового ринкового простору, створеного Salesforce.com. Великі гравці запропонували гібридні рішення, і на ринку з’явилося дуже багато дрібних гравців, котрі намагалися забезпечити аналогічні пропозиції. Щоб відірватися від конкурентів, Salesforce.com створила нову стратегію блакитного океану, прагнучи відновити первісне значення своєї новаційної пропозиції.

Із запуском Force.com, хмарного інструменту для створення додатків, і AppExchange, ринку веб-додатків, Salesforce.com дала змогу корпоративним клієнтам мати широкий вибір, який задовольнить усі вимоги, індивідуальні програми за низькими цінами, зберігаючи при цьому простоту, зручність, надійність і малий ризик первинної пропозиції, а також досягаючи диференціації та низької вартості.

Щоб перешкодити імітаторам поглиблювати блакитний океан, що його й далі спостерігали конкуренти, Salesforce.com розширив свою криву цінності, запустивши Chatter, приватну соціальну мережу, яка дозволила співробітникам компаній надсилати й отримувати повідомлення, а ще стежити за оновленням інформації в режимі онлайн, у такий спосіб підвищуючи продуктивність праці й розв’язавши проблеми фрагментації, типові під час упровадження і використання традиційних систем CRM. Таким чином, Salesforce.com не лише вдалося тривалий час зберігати розрив між її значенням кривої та кривими конкурентів – компанія й далі збільшувала розмір свого блакитного океану, співпрацюючи з великими корпораціями, які однаково прагнули розгортати ринок CRM за допомогою новації цінності.

Хоча питання оновлення компаній з одним бізнес-напрямом або продуктом може бути вирішене через побудову графіків кривої цінності бізнесу на стратегічній канві, як описано вище, компаніям, що мають портфель різноманітних бізнес-пропозицій, конче потрібен додатковий засіб, щоб керівники, відповідальні за корпоративну стратегію, могли контролювати й планувати оновлення своїх бізнес-портфелів з корпоративної перспективи. Динамічне розширення «першопрохідця – переселенця – колоніста (ППК)», описане в розділі 4, добре слугує цій справі. Воно може бути використане з метою візуально зобразити рух корпоративного портфеля в одній картині, захопивши бізнес-портфель корпорації протягом тривалого часу.

Сформувавши корпоративний портфель як першопрохідці (піонери), переселенці й колоністи на динамічній карті ППК, керівники можуть відразу побачити, де вага його поточного бізнес-портфеля, які зміни відбулися з плином часу і коли необхідно створити новий блакитний океан, щоб оновити портфель. Як ми пояснювали в розділі 4, колоністи представляють ґатунки бізнесу, які пропонують цінність, що відповідає чільним показникам галузі, переселенці представляють поліпшення цінності, а першопрохідці – цінність новації компанії. Колоністи сьогодні є генераторами, котрі зазвичай мають граничний потенціал зростання, а першопрохідці мають високий відповідний потенціал, але часто використовують наявні кошти в самому початку, під час розширення; прибутковий потенціал зростання переселенців лежить десь посередині.

Щоб максимально збільшити перспективи зростання, портфель компанії повинен мати належний баланс між першопрохідцями для майбутнього зростання і переселенцями й колоністами для забезпечення грошового потоку в цей момент часу. Згодом, однак, нинішні першопрохідці компанії стануть переселенцями, а потім нарешті колоністами в ситуації початку і посилення наслідування. З метою підтримувати високі темпи зростання прибутку, керівники мусять, щойно нинішні першопрохідці стають переселенцями, готуватися до запуску нового блакитного океану – або завдяки відродженню наявного бізнесу, або за допомогою нової бізнес-пропозиції. Розгляньмо в цьому плані Apple Inc.

Рисунок 10.2 зображує бізнес-портфель компанії Apple на динамічній карті ППК. Ряд стратегічних кроків, що призвели до створення блакитних океанів, зробили Apple найціннішою і найшанованішою компанією Америки останнього десятиліття. iMac, iPod, музичний магазин iTunes, iPhone та iPad були створені різними бізнес-підрозділами, які обслуговують різні галузі промисловості, але вони поділяють спільний стратегічний підхід реконструкції наявних ринків і витворення нового попиту. Хоча ці стратегічні кроки були заплановані й виконані окремими бізнес-одиницями, саме компанія Apple Inc. планувала та організовувала свій бізнес-портфель на корпоративному рівні.

Як бачимо на рис. 10.2, Apple зберегла потужне зростання прибутку, зберігаючи успішний баланс через її першопрохідців, переселенців і колоністів протягом тривалого часу, навіть коли першопрохідці втратили свій статус піонера. Це досягнуто завдяки запуску нових блакитних океанів бізнесу, оскільки бізнеси-першопрохідці вже починали наслідувати. Дивлячись на бізнес-портфель компанії Apple у часовому розрізі, можна помітити, що першого прибуткового зросту досягнуто 1998 року, коли був різко спрощений асортимент продукції для Macintosh і запущений цілком новаційний iMac, перший кольоровий приязний настільний комп’ютер, з якого ще й легко було підмикатися до Інтернету. Він буквально змусив людей усміхатися і ввів моду на естетичний погляд на комп’ютери. Тимчасом як iMac трансформував підрозділ Macintosh компанії Apple у статус переселенця, наступним кроком став запуск iPod, що зробив революцію на цифровому музичному ринку, створивши беззаперечний блакитний океан, який ще дужче зміцнився з запуском музичної крамниці iTunes Music Store два роки по тому. До того як iPod врешті почали наслідувати, і він затонув у статусі переселенця, Apple запустила свій черговий блакитний океан, iPhone.

Рис. 10.2. Бізнес-портфель Apple на динамічній карті ППК

Apple запускала нові й нові блакитні океани весь час, зосібна й магазин додатків та iPad, щоб забезпечити наступний фрагмент зростання на корпоративному рівні, а інші почали зазіхати на блакитні океани, котрі вона створювала у своїх окремих підрозділах. Динамічна карта ППК очевидно показує: це не означає, що Apple зацікавлена лише в створенні блакитних океанів; так не має бути з корпоративним портфелем будь-якої компанії. Компанії з різноманітним бізнес-портфелем, як-от Apple, General Electric, Johnson amp; Johnson або Procter amp; Gamble, завжди мусять плавати і в червоних, і в блакитних океанах і досягти успіху в обох океанах на корпоративному рівні. Це означає, що також необхідно розуміти й застосувати конкуренцію на підґрунті принципів стратегії червоного океану.

Коли iPod від Apple почали копіювати, то компанія, щоб протистояти конкуренції, швидко запустила цілу низку варіантів іPod у різних цінових категоріях – IPod mini, shufflе, nano, touch тощо. Це не лише допомагало тримати конкурентів на відстані руки, а й розширило розмір океану, давши змогу компанії Apple, а не її наслідувачам захопити левову частку прибутку й сприяти зростанню цього нового ринкового простору. На той час як блакитний океан іPod переповнився силою-силенною імітаторів, Apple створила ще один, вивівши на ринок iPhone.

Таким чином, Apple успішно управляє своїм корпоративним портфелем задля вагомого зростання прибутку. Завданням компанії Apple у майбутньому буде й далі оновлювати свій портфель, коли поточні першопрохідці врешті ставатимуть переселенцями й колоністами, таким чином вона зможе підтримувати належну рівновагу між прибутком сьогодні та зростанням завтра. З таким самим викликом протягом останніх кількох років стикається й Microsoft. Попри відносно високі прибутки Microsoft не змогла підтримувати належний баланс між першопрохідцями, переселенцями й колоністами. Компанію вважають за експерта в тому, як отримати прибуток з бізнесу-колоніста, проте Microsoft не запустила жодного першопрохідця – як-то пошуковик Google, соціальна мережа Facebook, ігрова консоль Wii чи популярні веб-сервіси на взір Twitter, щоб оновити свій корпоративний портфель. Глибока залежність від бізнесів-колоністів Office і Windows, котрі домінують у бізнес-портфелі компанії, завдає серйозної шкоди Microsoft. Прибуток і ціна акцій протягом останніх десяти років не вражають, і ще більш показовим є факт, що Microsoft утратила свою фішку – залучення талановитих співробітників. Щоб подолати спад, компанія мусить розвивати більш збалансований портфель бізнес-пропозицій, які не лише змагатимуться в червоних океанах, а і створюватимуть блакитні океани, що оновлять, розширять та збудують цінність бренда.

Вісім принципів стратегії блакитного океану, запропоновані в цій книжці, мають слугувати основними показниками для кожної компанії, що думає про свою майбутню стратегію й прагне бути лідером у все більш переповненому діловому світі. Це не говорить про те, що компанії зненацька перестануть конкурувати або що конкуренція раптово зникне. Навпаки, конкуренція буде вищою й залишатиметься одним з найважливіших чинників ринкової реальності.

Як показує динамічна карта ППК, стратегії червоного й блакитного океанів – це здатні доповнювати одна одну стратегічні перспективи, кожна з яких має свої відмінності й важливі цілі.

Оскільки блакитні й червоні океани завжди співіснували, практична реальність потребує, щоб компанії досягали успіху в обох океанах та освоїли обидві стратегії. Проте компанії вже розуміють, як конкурувати в червоних океанах, а тому їм украй необхідно дізнатися, як зробити конкурування недоречним. Ця книга покликана допомогти зрівноважити підходи, щоб розробка й упровадження стратегії блакитного океану могли стати так само систематичними і дієвими, як конкуренція в червоних океанах опанованого ринкового простору.

Ризикуючи надмірно спростити питання, ми наводимо стислий нарис про історію трьох американських галузей – автомобілебудування, комп’ютерної індустрії та кінотеатрів, – звернувши пильну увагу на їхній основний продукт і пропозицію послуг, що відкрили нові ринкові простори й створили значний нинішній попит. Цей нарис, який розглядає названі галузі з початку й приблизно до 2005 року, не претендує на те, щоб бути всебічним за охопленням або ж вичерпним за змістом. Його мета обмежена виявленням спільних стратегічних елементів, наявних у головних пропозиціях блакитного океану. Приклад США вибрано тому, що, коли ми готували цю книжку, саме там були найбільші й найменшою мірою регламентовані вільні ринки.

Хоча огляд являє собою лише короткий нарис історичної моделі створення блакитних океанів, кілька характерних закономірностей є типовими для всіх трьох галузей:

• Не існує постійно досконалих галузей. За час дослідження привабливість усіх галузей то зростала, то знижувалася.

• Немає постійно досконалих компаній. Вони, як і галузі, переживають свої злети й падіння. Ці перші два висновки підтверджують і додатково свідчать, що незмінно успішних компаній і галузей не існує.

• Ключовим чинником, який визначає, чи перебуває галузь або компанія на шляху до потужного прибуткового зростання, є стратегічний крок до створення блакитного океану. Створення блакитного океану виступає основним каталізатором виходу галузі на шлях зростання й збільшення прибутку. Окрім того, він є чільною детермінантою досягнення компанією прибуткового зростання або ж її падіння, коли інша компанія перехоплює першість і створює новий блакитний океан.

• Блакитні океани відкривають як старожили галузі, так і новачки, а це дає підставу сумніватися в правилі, згідно з яким у відкритті нового ринкового простору новачки мають природну перевагу перед «старими» гравцями. Ба більше, блакитні океани, створені досвідченими компаніями, зазвичай опиняються в рамках їхнього основного бізнесу. На практиці більшість блакитних океанів створюється зсередини, а не зовні наявних меж червоних океанів. Побоювання свідомої канібалізації, або творчого руйнування сформованих компаній, виявилися перебільшенням.[86] Блакитні океани створювали нові прибутки й сприяли зростанню кожної компанії, яка їх відкрила, незалежно від того, була вона новачком чи старожилом.

• Створення блакитних океанів не зводиться до технологічних новацій як таких. Хоча часом передову технологію й застосовували, частіше не вона стала визначальною рисою блакитного океану. Так було, навіть коли в поле зору дослідників потрапляли галузі, що працюють з передовими технологіями, наприклад комп’ютерна. Головною прикметною ціхою блакитних океанів радше є новація цінності – новація, пов’язана з тим, що цінують покупці.

• Створення блакитних океанів не лише сприяє потужному зростанню й збільшенню прибутків; цей стратегічний крок серйозно й позитивно впливає на закріплення бренда компанії у свідомості покупців.

Тепер розгляньмо три репрезентативні галузі, щоб історія створення блакитного океану могла красномовно сказати сама за себе. Почнемо ми з автомобільної промисловості, яка виробляє основні транспортні засоби в умовах розвинених країн світу.

Датою заснування американської автомобільної промисловості є 1893 рік, коли брати Дюре почали випускати перший у США автомобіль з одноциліндровим двигуном. У ті часи головним засобом пересування у Сполучених Штатах був кінь, запряжений у візок. Незабаром після появи в країні автомобіля сотні виробників по всій Америці почали робити авта на замовлення.

Тогочасні автомобілі були розкішшю й дивиною. Одна з моделей навіть мала електричні бігуді, вбудовані в заднє сидіння. Ці машини були ненадійні й дорогі – близько 1500 доларів кожна, що вдвічі перевищувало річний дохід середньостатистичної родини. Окрім того, вони були вкрай непопулярними. Борці з автомобілями псували дороги, обмотували припарковані машини колючим дротом і закликали бойкотувати бізнесменів і політиків, які на них їздили. Громадське несхвалення автотранспорту було аж таким великим, що до нього приєднався навіть майбутній президент Вудро Вільсон, який заявив: «Немає потужнішого розсадника соціалістичних настроїв, аніж автомобіль… уособлення зарозумілості багатіїв».[87] Часопис Literary Digest припускав, що «звичайна карета без коней» сьогодні є розкішшю для багатих; і хоча в майбутньому її ціна, ймовірно, впаде, автомобіль, звичайно, ніколи не матиме того самого поширення, що й велосипед.[88] Коротко кажучи, ця галузь промисловості була невеликою й непривабливою. Проте Генрі Форд цьому не вірив.

1908 року, поки п’ятсот автовиробників Америки створювали автомобілі на замовлення, Генрі Форд вивів на ринок свою Модель Т. Він назвав її машиною «для широких мас, зібраною з найкращих матеріалів». Хоча її випускали лише в одному кольорі (чорному) та однієї модифікації, Модель Т була надійною, довговічною, її було легко ремонтувати. Ціна її була такою, що більшість американців могли дозволити собі заплатити за цю покупку. 1908 року вартість Моделі Т становила 850 доларів, тобто вдвічі менше, ніж на інші автівки. 1909 року її ціна впала до 609, а 1924 року – до 290 доларів.[89] До порівняння, вартість карети, у яку запрягали коней – найближчої альтернативи автомобілю на той час, – становила близько 400 доларів. 1909 року рекламна брошура проголошувала: «Зверніть увагу на Ford – високоякісні автомобілі за низькими цінами».

Своїм успіхом Ford зобов’язана прибутковій бізнес-моделі. Завдяки високому рівню стандартизації та пропозиції обмеженого числа опцій, а також навзаєм замінних частин, революційний конвеєр Ford замінив майстрів-кустарів простими недосвідченими працівниками, котрі швидше й результативніше виконували кожну дрібну операцію, знизивши час виробництва Моделі Т зі звичайних для галузі двадцяти одного дня до чотирьох і скоротивши кількість робочих годин на 60 %.[90] Унаслідок зменшення витрат Ford змогла призначити ціну, приступну масовому покупцеві.

Продажі Моделі Т різко зросли. Частка ринку автомобілів, що належала компанії Ford, виросла з 9 % 1908 року до 61 % у 1921-му, а до 1923 року більшість американських родин мали свій автомобіль.[91] Модель Т фірми Ford посутньо збільшила розміри автомобільної галузі, створивши величезний блакитний океан. І цей океан виявився таким великим, що Модель Т, витіснивши кінні екіпажі, стала основним засобом транспорту в США.

До 1924 року машина стала незамінним предметом у домогосподарстві, а добробут середньої американської родини значно зріс. Того-таки року фірма General Motors (GM) представила лінію автомобілів, яка мала створити новий блакитний океан в автомобільній промисловості. На противагу фордівській функціональній стратегії, що пропонувала лише одну модель в одному кольорі, GM запропонувала «автомобілі для будь-яких потреб і будь-якого гаманця» – ця стратегія, створена головою ради директорів Альфредом Слоаном, зверталася до емоційних особливостей американського масового ринку, того, який Слоан називав ринком «мас-класу».[92]

Тимчасом як компанія Ford і далі просувала функціональну концепцію автівки на кшталт «підвода без коня», GM зробила автомобіль кумедним, славним, зручним і модним. Фабрики GM випускали машини найрізноманітніших моделей, їхній колір і стиль оновлювалися щороку. Регулярно випускали «модель року», яка зумовила новий попит, оскільки покупці почали більше платити за зовнішній вигляд і комфорт. Люди стали міняти машини частіше, і таким чином виник ринок уживаних автомобілів.

Попит на модні та емоційно заряджені автомобілі GM ріс як на дріжджах. З 1926 до 1950 року загальна кількість продажів автомобілів у Сполучених Штатах підвищилася від двох до сімох мільйонів на рік, a GM збільшила свою частку ринку з 20 до 50 %, тоді як частка фірми Ford впала з 50 до 20 %.[93]

Одначе швидке зростання, що його переживала автомобільна промисловість США внаслідок появи цього нового блакитного океану, не могло тривати вічно. Спокусившись величезним успіхом GM, у створений цією компанією блакитний океан увірвалися Ford і Chrysler, а відтак ця «велика трійка» стала відповідати загальній стратегії щорічного випуску нових моделей автомобілів і грати на емоціях споживача, створюючи різні стилі автомобілів, придатні для будь-якого способу життя й задовольняючи будь-які потреби. Після того як члени «великої трійки» перестали наслідувати й копіювати стратегії один одного, між ними потроху почала виникати жорстока конкуренція. Разом ці три фірми мали більше як 90 % ринку автомобілів у США.[94] Настав період самовдоволення.

Однак автомобільна галузь не стояла на місці. У 70-х роках XX століття японці створили новий блакитний океан – виклик американському автомобілебудуванню кинули їхні маленькі економічні автомобілі. Замість використовувати неписане правило галузі – «що більше, то краще» і зосереджувати увагу на розкішності, японці вчинили всупереч традиційній логіці, запропонувавши покупцеві авта бездоганної якості, невеликого розміру й з новою корисною характеристикою – економічним споживанням бензину.

Коли в 1970-х роках у США вибухнула нафтова криза, американські споживачі кинулися купувати надійні економічні автомобілі, вироблені фірмами Honda, Toyota і Nissan (тоді Datsun). Умить японці стали героями в очах споживачів. Їхні компактні, економічні автомобілі створили новий блакитний океан можливостей, і попит знову зріс. Доки члени «великої трійки» рівнялись і копіювали один одного, ніхто не подумав створити функціональні, компактні, економічні автомобілі, хоча ринковий потенціал такої пропозиції був очевидним. І ось з’ясувалося, що замість відкрити новий блакитний океан «велика трійка» втягнулась у черговий раунд конкурентних перегонів, тільки цього разу з японцями; компанії Великої Трійки почали робити значні інвестиції у виробництво більш дрібних економічних автомобілів.

Проте Велика Трійка, як і раніше, потерпала від зниження рівня продажів автомобілів; загальні втрати 1980 року становили до чотирьох мільярдів доларів.[95] Chrysler, який у Великій Трійці довго був кимось на зразок молодшого брата, постраждав більше за всіх і заледве уникнув банкрутства – лише завдяки нагальній допомозі уряду. Японські виробники автомобілів так ефективно створили та освоїли цей блакитний океан, що американським виробникам вже важко було повернути собі панівне становище; автомобільні експерти з усіх країн світу поставили під сумнів їхню конкурентоспроможність і життєздатність у довготерміновій перспективі.

Зазирнімо в 1984 рік. Перебуваючи на межі банкрутства, компанія Chrysler заявила про випуск мінівена, створивши новий блакитний океан в автомобільній промисловості. Мінівен зламав грань між автомобілем і фургоном, завдяки чому і з’явився новий вид авта. Хоч і не дотягуючи розмірами до звичайного фургона, але все ж просторіший, аніж автомобіль-універсал, мінівен виявився саме тим засобом пересування, який був потрібен тогочасній типовій родині, щоб поміститися там разом з велосипедами, собаками та іншими необхідними речами. У керуванні мінівен був простішим за вантажівку або фуру.

Побудований на базі Chrysler-K мінівен був набагато просторішим за звичайний автомобіль, але при цьому його було просто розмістити в сімейному гаражі. Одначе Chrysler стала не першою фірмою, що розробила цю концепцію. На креслярських дошках співробітників Ford і GM креслення мінівенів висіли багато років, проте фірми боялися, що такий автомобіль зведе нанівець продаж їхніх власних універсалів. Важко не погодитися з тим, що вони подарували Chrysler золоту нагоду. За перший рік випуску мінівен став чемпіоном за обсягом продажів і допоміг компанії відновити свою позицію найуспішнішого гравця «великої трійки». За три роки Chrysler одержала 1,5 мільярда доларів прибутку лише від продажів мінівенів.[96]

Успіх мінівенів сприяв вибуху в 1990-х буму позашляховиків, автомобілів сегмента SUV (sport utility vehicle – спорткари) і розширенню меж відкритого фірмою Chrysler блакитного океану. Побудовані на шасі вантажного автомобіля, позашляховики стали наступним кроком від автомобіля до легкої вантажівки загального призначення. Спочатку вони слугували для їзди по бездоріжжю й перевезення човнових причепів, але дуже скоро набули популярності серед молодих сімей через схожість зі звичайними автомобілями, збільшений порівняно з мінівеном пасажирський і вантажний простір, а також комфортабельне внутрішнє оформлення в поєднанні з вищою функціональністю приводу на чотири колеса, можливістю буксирувати й надійністю. До 1998 року рівень продажів нових легких вантажних автомобілів (мінівенів, позашляховиків і пікапів) виріс до 7,5 мільйона, майже зрівнявшись із 8,2 мільйона продажів нових автомобілів.[97] А до 2005 року загальний обсяг продажів нових легких вантажівок сягнув близько 9,3 мільйона, вийшовши далеко за межі 7,7 мільйона продажів нових автомобілів.[98]

Якщо глянути на історію автомобілебудування в США від самих джерел і до 2005 року, можна побачити, що і GМ, і Chrysler, і японські автомобілебудівники до моменту створення блакитних океанів були вже сформованими компаніями. При цьому їхні океани здебільшого не ґрунтуються на технологічних новаціях. Навіть революційний конвеєр Ford існував у США ще раніше – у компанії, що виробляла фасоване м’ясо.[99] Привабливість автомобільної промисловості постійно зростала, падала й знову зростала багато в чому завдяки стратегічним крокам, пов’язаним із блакитним океаном. Те саме можна сказати й про тенденції зростання та збільшення прибутку в компаніях цієї галузі. Прибутки й зростання були неабияк пов’язані з блакитними океанами, що їх цим компаніям вдавалось або не вдавалося створити.

Практично ці компанії запам’яталися завдяки тому, що постійно створювали блакитні океани. Наприклад, Ford часом зазнавала значних труднощів, проте її бренд і досі зберігає популярність великою мірою завдяки Моделі Т, створеній сто років тому.

Тепер розгляньмо сферу виробництва комп’ютерів, яка постачає основний компонент будь-якого офісного чи виробничого середовища у світі. Американська комп’ютерна індустрія зародилася 1890 року, коли Герман Голлеріт, прагнучи скоротити процес запису й аналізу даних під час перепису населення в США, створив табулятор, який працював з перфокартами. Табулятор Голлеріта дав нагоду закінчити обробку даних на п’ять років швидше, ніж під час попереднього перепису.

Незабаром після цього Голлеріт покинув займатися переписом населення й заснував Tabulating Machine Company (TMC), що продавала свої табулятори урядовим установам США й інших держав. У той час табулятори Голлеріта не могли знайти ринку збуту в царині бізнесу: дані обробляли за допомогою олівця й канцелярської книги – просто, дешево й надійно. І хоча табулятор Голлеріта працював дуже швидко й точно, він був дорогим і складним у використанні, крім того, потребував постійного профілактичного обслуговування. Щойно збіг термін дії патенту, Голлеріт змушений був конкурувати з іншими виробниками, а потім на нього чекала ще одна прикрість – уряд США відмовився співпрацювати з ТМС через високу ціну її продукції. Як результат, Голлеріт продав компанію, і 1911 року, після об’єднання ще з двома компаніями, на її базі виникла компанія CTR.

1914 року компанія-виробник табуляторів CTR і далі залишалася невеликою й неприбутковою. Намагаючись змінити ситуацію, керівництво фірми звернулося по допомогу до Томаса Ватсона, який раніше був одним з очільників National Cash Register Company. Ватсону вдалося побачити, що на табулятори існує величезний потенційний попит, оскільки за допомогою цих машин компанії могли б значно поліпшити ведення товарного та бухгалтерського обліку. Ба більше, Ватсон усвідомив, що громіздка нова техніка була занадто дорога та складна для організацій, які досі чудово обходились олівцями і канцелярськими книгами.

Ватсон зробив стратегічний крок, який став точкою відліку для комп’ютерної промисловості, – об’єднав переваги табулятора з простотою й низькою вартістю олівців і канцелярських книг. Під орудою Ватсона CTR почала виробляти простіші модульні табулятори, окрім того, почала пропонувати обслуговування на місці, навчання й підтримку користувачів. Клієнти оцінили такі переваги табуляторів, як швидкість і ефективність, і при цьому їм не треба було наймати фахівців для навчання співробітників або ж техніків, щоб ті лагодили зламані машини.

Потім Ватсон розпорядився замінити продаж табуляторів на здачу їх в оренду – ця новація допомагала встановити нову модель ціноутворення для табуляторного бізнесу. З одного боку, це давало організаціям змогу уникнути великих капітальних витрат і водночас – можливість користуватися найсучаснішими моделями відразу після їх виходу. З іншого боку, це давало CTR нагоду знову й знову отримувати прибуток, не дозволяючи клієнтам купувати один в одного вживані машини.

Через шість років прибутки компанії виросли більше ніж утричі.[100] До середини 1920-х років CTR належало вже 85 % ринку табуляторів у США. 1924 року, прагнучи відобразити дедалі більшу міжнародну присутність компанії, Ватсон змінив назву CTR на International Business Machines Corp. (Міжнародна корпорація комп’ютерів), або IBM. Блакитний океан табуляторів був відкритий.

Перестрибнімо в часі на тридцять років уперед – до 1952-го року. Фірма Remington Rand розробила UNIVAC – перший у світі комерційний електронний комп’ютер для бюро перепису населення. Того року були продані всього три одиниці. Блакитний океан залишався непоміченим, поки Ватсон з IBM – уже син того самого Ватсона, Томас Ватсон-молодший, – зауважив попит, прихований у суті маленького непривабливого ринку. Ватсон-молодший зрозумів, яку роль можуть відіграти електронні комп’ютери в бізнесі, і спонукав IBM прийняти цей виклик.

1953 року IBM випустила модель IBM 650, перший комп’ютер середнього розміру, призначений для бізнесу. Розуміючи, що, якщо компанії користуватимуться електронними комп’ютерами, вони не схочуть купувати складні обчислювальні машини, а готові будуть платити тільки за ту потужність, яку вони будуть застосовувати, IBM зробила свій IBM 650 набагато простішим і менш потужним, аніж UNIVAC, і оцінила машину лише в 200 тисяч доларів, тимчасом як UNIVAC коштував мільйон. Як наслідок, до кінця 1950-х років IBM захопила 85 % ринку комп’ютерів, призначених для бізнесу. Між 1952 і 1959 роками прибутки майже потроїлися, піднявшись із 412 мільйонів доларів до 1,16 мільярда.[101]

Прорив IBM у блакитний океан був особливо потужним 1964 року, коли компанія випустила System/360 – першу велику серію комп’ютерів, оснащених комплектами замінного програмного забезпечення, периферійним обладнанням і пакетами послуг. Це було прямим відходом від монолітного системного блока на взір «один розмір для всіх». Згодом, 1969 року, IBM змінила порядок продажу комп’ютерів. Замість пропонувати його обладнання, послуги й програмне забезпечення виключно в комплекті, IBM роз’єднала складники й стала пропонувати їх на продаж частинами. Таким чином народилася мультимільярдна індустрія програмного забезпечення й послуг. Сьогодні IBM є найбільшою світовою компанією, яка надає комп’ютерні послуги, і далі зостається найповажнішим у світі виробником комп’ютерів.

У 60 – 70-х роках XX століття комп’ютерна промисловість потужно розвивалася. IBM, Digital Equipment Corporation (DEC), Sperry та інші компанії, які увірвалися в цю галузь, розгорнули діяльність по всьому світу, вдосконалили й розширили лінійки продуктів, додавши ринки обслуговування та периферійного обладнання. Одначе 1978 року, коли найбільші виробники комп’ютерів були націлені на створення більших і потужніших машин для бізнес-ринку, фірма Apple Computer, Inc. укшталтувала абсолютно новий ринковий простір, випустивши свій домашній комп’ютер Apple ІІ.

Усупереч панівній думці насправді Apple не був першим персональним комп’ютером на ринку. За два роки до того компанія Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS) випустила Altair 8800. Серед любителів комп’ютерів на Altair покладалися великі надії. Business Week швидко охрестила MITS «IBM домашніх комп’ютерів».

Проте блакитного океану MITS не створила. Чому? У її машини не було монітора, постійної пам’яті, вона мала всього 256 одиниць оперативної пам’яті, так само бракувало їй програмного забезпечення й клавіатури. Щоб увести дані, користувачі перемикали тумблери на передній панелі, а результати програми відображались у вигляді лампочок, які засвічувалися на передній панелі в певному порядку. Не дивно, що для такого складного в застосуванні домашнього комп’ютера не знайшлося ринку. Сподівання були такі скромні, що того самого року Кен Ольсен, президент Digital Equipment, виголосив свою славетну фразу: «Людині зовсім не треба мати вдома комп’ютер».

За два роки Apple II створив блакитний океан домашніх комп’ютерів і змусив Ольсена пошкодувати про свої слова. Ґрунтуючись переважно на тодішній технології, Apple II пропонував «усе в одному» – зручний у використанні пластиковий корпус із вбудованою клавіатурою, блоком живлення і пристроєм для відображення графіки. До Apple II додавалося різноманітне програмне забезпечення, від ігор до бізнес-програм, як, наприклад, текстовий редактор Apple Writer і електронна таблиця VisiСаlс, що зробило комп’ютер приступним масовому споживачу.

Apple змінила загальноприйняту тоді думку про комп’ютери. Їх припинили вважати за пристрої для диваків, схиблених на технологічних новинках; персональний комп’ютер, як колись Модель Т, став неодмінним атрибутом американського дому. Усього через два роки після появи Apple II кількість проданих компанією Apple комп’ютерів перевищила 200 тисяч на рік. Через три роки після свого заснування компанія потрапила до списку Fortune 500 – небувала ситуація в бізнесі.[102] 1980 року близько двох дюжин компаній продали 724 тисячі персональних комп’ютерів, заробивши понад 1,8 мільярда доларів.[103] Наступного року на ринку з’явилися ще двадцять компаній, і число продажів подвоїлося, досягнувши 1,4 мільйона одиниць і принісши майже 3 мільярди доларів прибутку.[104]

IBM перші кілька років діяла дуже обережно, чекаючи й вивчаючи ринок і технології для випуску власного комп’ютера. 1982 року компанія суттєво розширила блакитний океан домашніх комп’ютерів, запропонувавши набагато відкритішу структуру, що давала іншим компаніям змогу писати комп’ютерні програми й розробляти периферійні пристрої. Розробивши стандартизовану операційну систему, для якої зовнішні розробники могли створювати програмне забезпечення і периферійний інструментарій, IBM зуміла утримати ціни й витрати на низькому рівні, при цьому запропонувавши клієнтам більшу користь. Завдяки економії від масштабу та обсягу виробництва компанія змогла встановити ціну, приступну масовому покупцеві.[105] За перший рік IBM продала 200 тисяч персональних комп’ютерів (ПК) – дещо менше від того, що планувала продати за п’ять років; до 1983 року покупці придбали вже 1,3 мільйона персональних комп’ютерів IBM.[106]

Розширювався ринок ПК, коли все більше американських корпорацій купувало та встановлювало їх у себе, водночас зростала потреба об’єднати їх у мережу, щоб виконувати прості, але важливі завдання, наприклад передавати файли або спільно користуватися принтерами. Створена IBM галузь, яка виробляла комп’ютери для бізнесу й до якої приєдналися HP, DEC, Sequent, а також багато інших компаній, пропонувала висококласні системи, що дозволяли виконувати найважливіші корпоративні завдання, а також об’єднати величезну кількість операційних систем і програмних додатків. Одначе ці машини занадто дорого коштували й були вельми складними, щоб їх завантажувати простими, але потрібними справами на взір обміну файлами чи спільного користування принтером. Це було надто очевидно малим і середнім компаніям, яким конче треба було забезпечити своїм співробітникам можливість усім гуртом користуватися одним принтером та обмінюватися файлами, але при цьому абсолютно ні до чого було вкладати великі гроші в складну структуру міні-комп’ютерів.

1992 року Compaq змінила ситуацію й успішно створила блакитний океан ПК-серверів, випустивши ProSignis, принципово простіший сервер, оптимізований з метою виконувати найпоширеніші завдання на кшталт обміну файлами й спільного користування принтером. Завдяки цьому з сервера усунули доконечну оперативну сумісність хоста з безліччю операційних систем, від SCO UNIX і OS/3 до DOS, яким були чужі ці засадничі функції. Новий ПК-сервер давав покупцям удвічі більше можливостей обмінюватися файлами й спільно використовувати принтер, а також удвічі вищу швидкість, аніж міні-комп’ютер, і коштував при цьому втричі менше. Що стосується Compaq, то значне спрощення машин призвело й до помітного зниження виробничих витрат. Створення ProSignis та вслід за ним іще трьох моделей ПК-серверів не лише дало новий імпульс продажу ПК, а й менше ніж за чотири роки перетворило виробництво серверів на галузь із обігом у 3,8 мільярда доларів.[107]

У середині 1990-х років корпорація Dell (Dell Computer Corporation) створила новий блакитний океан у комп’ютерній індустрії. Зазвичай виробники комп’ютерів конкурували між собою, намагаючись запропонувати більш швидкі комп’ютери з великою кількістю характеристик і програмних додатків. Однак Dell усупереч цій логіці змінила процес придбання й доставки комп’ютера покупцями. Продаючи комп’ютери безпосередньо споживачам, Dell змогла це робити на 40 % дешевше, ніж дилери IBM, і при цьому й далі отримувала прибуток.

Прямі продажі сподобалися клієнтам іще й тому, що Dell пропонувала небачено короткі терміни доставки. Приміром, від замовлення до доставки комп’ютера в Dell минали чотири дні, тимчасом як конкуренти на це в середньому витрачали тижнів десять з гаком. Ба більше, за допомогою онлайн і телефонної системи замовлення клієнти дістали змогу добирати комп’ютер на свій смак. З іншого боку, збирання комп’ютерів на замовлення дозволило Dell значно скоротити складські витрати.

Сьогодні Dell, без сумніву, є лідером на ринку за кількістю продажів ПК; прибутки корпорації злетіли з 5,3 мільярда доларів 1995 року до 43 мільярдів доларів 2006 року.[108] Нові блакитні океани й далі створюються в комп’ютерній індустрії, від планшета iPad від Apple до послуг віртуальних хмарних сховищ, що давно перестрибнуло можливості Dell. Щоб зберегти свою роль на ринку, завдання компанії Dell полягає в створенні нового блакитного океану, і це має знову заполонити уяву й відкрити гаманці покупців. Без цього Dell не пощастить вийти з червоного океану жорсткої конкуренції, де компанія зараз себе бачить.

Як і в автомобілебудуванні, блакитні океани в комп’ютерній індустрії були укшталтовані не за допомогою новаційних технологій як таких, але завдяки об’єднанню технології з тими елементами, що являють собою особливу цінність для покупців. У випадку з IBM 650 і ПК-сервером Compaq новацію цінності досягали через спрощення технології. Крім того, ми могли бачити, що старожили галузі – CTR, IBM, Compaq – відкривали блакитні океани так само часто, як і новачки, на взір Apple і Dell. Кожен блакитний океан пройшов довгий шлях для зміцнення позицій свого бренда й сприяв не лише зростанню прибутків компанії-відкривача, а й усієї комп’ютерної галузі.

Тепер поговорімо про кінотеатри, які дають багатьом з нас нагоду розважитися після роботи або у вихідні. Відлік цієї галузі в США можна вести з 1893 року, коли Томас Едісон виставив на загальний огляд «кінетоскоп» – дерев’яний ящик, усередині якого промінь світла проходив крізь кіноплівку. Глядачі могли зазирати в окуляр тільки по одному, і розвага дістала назву «піп-шоу».

Два роки по тому співробітники Едісона розробили проекційний кінетоскоп, який показував рухомі картинки на екрані. Одначе цей апарат не використовували серйозно. Стислі фільми тривалістю кілька хвилин демонстрували в перервах між діями водевілів у театрах. Робилося це для того, щоб підвищити цінність вистав за участі акторів, що було основною сферою діяльності театрів, а не відкрити окремий розважальний захід. Технологія давала змогу створити кінотеатри, проте ідея створення блакитного океану тоді ще не зайшла в голову нікому.

Стан справ змінив Гаррі Девіс, який 1905 року відкрив у Піттсбурзі (штат Пенсильванія) перший дешевий кінотеатр, так званий Nickelodeon. Вважається, саме завдяки Nickelodeon був створений величезний блакитний океан галузі кінотеатрів у США. Подивіться, чим відрізнялися кінотеатри від звичних театрів. Хоча більшість американців на початку ХХ століття належали до робітничого класу, театр, який пропонував постановки п’єс, опер і водевілів, призначався соціальній еліті.

Оскільки пересічна родина одержувала всього 12 доларів на тиждень, візит до театру був таким людям просто неприступним – задорогим. Середня вартість квитка в оперу становила 2 долари, а на водевіль – 50 центів. Більшість театрів були надмірно серйозні. Вони не приваблювали не надто освічених представників робітничого класу. До того ж відвідування їх спричинювало незручності. Вистави відбувалися лише кілька разів на тиждень, а оскільки більшість театрів розташовувалася в багатьох районах міста, робітникам було важко туди дістатися. Вагомішій частині американців такі розваги були неприступними.

А ось квиток до Nickelodeon Девіса коштував п’ять центів (п’ятицентова монетка називається «нікель», звідси й назва кінотеатру). Девісу досить було цих п’яти центів, оскільки він спростив увесь театральний антураж і залишив тільки головне – сидіння й екран – та розміщував кінотеатри в дешевих робітничих районах. Потім він подбав про те, щоб час сеансів був зручним, а їхня кількість достатньою – його кінотеатри відкривались о восьмій ранку і давали сеанс за сеансом до півночі. У Nickelodeon показували веселі, невибагливі комедії, зрозумілі практично будь-кому, незалежно від освіти, мови або віку.

Робітники валили в Nickelodeon, де за день могли розважитися близько семисот чоловік. 1907 року Saturday Evening Post повідомила, що кількість відвідувачів кінотеатрів за день перевищила два мільйони.[109] Незабаром Nickelodeon поширилися по всій країні. До 1914 року в США вже було вісімнадцять тисяч Nickelodeon, які відвідували до сімох мільйонів осіб на день.[110] Блакитний океан виріс у тримільярдну індустрію.

1914 року, коли блакитний океан Nickelodeon досяг свого піку, Семюел «Роксі» Ротапфель вирішив привнести чарівність рухомих картин у життя середнього й вищого класу, що саме починав зароджуватись, і відкрив у Нью-Йорку перший у США «Палас-театр». Доти Ротапфель володів безліччю Nickelodeon. На відміну від Nickelodeon, які вважали за низькосортні та примітивні заклади, «палас-театри» Ротапфеля являли собою вишукані кінозали з екстравагантними канделябрами, дзеркальними холами й величезними дверима. Служителі, котрі відганяють машини на стоянку, плюшеві двомісні дивани й довгі фільми з театральними сюжетами – відвідати такий кінотеатр не соромно було також любителям театру й опери. Ціна ж на квитки була цілком прийнятною.

Кінотеатри-палаци тішилися комерційним успіхом. У період з 1914 до 1922 року в США відкрилися чотириста нових «палас-театрів». Для будь-якого американця, незалежно від його доходу, така розвага, як відвідування кінотеатру, ставала все популярнішою. Як сказав Роксі, «хибно й небезпечно давати людям те, що вони хочуть. Люди самі не знають, чого їм хочеться… [Дайте] їм щось краще». «Палас-театри» вдало поєднували антураж оперного театру і вміст Nickelodeon – кінофільми, що дозволило їм відкрити новий блакитний океан для своєї галузі й залучити нові маси глядачів, які належали до вищого й середнього класу.[111]

Наприкінці 1940-х років, зі зростанням добробуту нації, американці почали переїжджати в передмістя, справджуючи мрію мати власний будинок з огорожею, курку в кожній каструлі й машину в кожному гаражі, почали даватися взнаки чинники, що обмежували концепцію зростання «палас-театрів». Передмістя, на відміну від великих міст або метрополій, не могли забезпечити значні розміри й пишні інтер’єри, що стали невід’ємною частиною «палас-театрів». Унаслідок конкурентної боротьби в передмістях з’явилися невеликі кінотеатри, що показували один фільм на тиждень. Утім, хоча такі заклади порівняно з «палас-театрами» були «ціновими лідерами», вони не могли полонити уяву відвідувачів. Вони не давали людям особливого відчуття шикарно проведеного вечора, і їхній успіх цілком залежав від якості фільму. Якщо фільм не мав успіху, люди не бачили сенсу йти до кінотеатру, і його власник втрачав гроші. Кінотеатри ставали чимось усе звичнішим, їхнє прибуткове зростання загальмувалося.

Однак галузь знову повернулася на траєкторію прибуткового зростання завдяки створенню нових блакитних океанів. 1963 року Стен Дюрвуд зробив стратегічний крок, який перевернув усю царину кіно. 1920 року в Канзас-сіті його батько відкрив перший з кінотеатрів, що належали їхній родині, а Стен Дюрвуд вдихнув нове життя в цю галузь, створивши в торговому центрі Канзасу перший кінотеатр, де було кілька зал, – «Мультиплекс».

«Мультиплекс» негайно завоював популярність. Із одного боку, він пропонував глядачам більший вибір фільмів; з другого – зібравши в тому самому місці кілька кінозалів різного розміру, власники могли оперувати ними залежно від попиту на ті чи інші фільми, тим самим знижуючи ризик і зменшуючи витрати. Як результат, компанія Дюрвуда American Multi-Cinema, Inc. (АМС) з кінотеатру заштатного містечка вийшла на друге місце в країні серед кінопрокатників. Америку накрив блакитний океан «мультиплексу».

З появою «Мультиплексу» був створений блакитний океан нового прибуткового зростання в галузі, однак до 1980-х років відвідуваність кінотеатрів знизилася внаслідок поширення відеокасет, відеомагнітофонів, а також супутникового й кабельного телебачення. Ситуація погіршувалася ще й тим, що, намагаючись захопити більшу частку ринку, що і так зменшувався, власники розбивали свої кінотеатри на чимраз менші зали з метою пропонувати відвідувачам якнайбільше фільмів. Таким чином вони несвідомо зруйнували одну з основних переваг галузі перед домашніми розвагами – великі екрани. Коли новий фільм стає доступний на кабельному телебаченні чи відеокасетах уже через кілька тижнів після випуску, бажання платити зайві гроші за можливість побачити його на екрані трохи більшого розміру стає досить умовним. Галузь зазнала потужного спаду.

1995 року АМС знову відродила кінотеатри, створивши в США перший «Мегаплекс» на двадцять чотири екрани. На відміну від тісних, брудних і скромних «Мультиплексів», «Мегаплекс» відрізнявся стадіонним розташуванням легких, зручних крісел (для зручності огляду), а також пропонував більший вибір фільмів і чудову передачу зображення та звуку. Попри ці всі поліпшення, операційні витрати «Мегаплексу» виявилися нижчими, ніж у «Мультиплексу». Причина в тому, що «Мегаплекси» розташовані не в центрі міста, і це дає нагоду заощадити на оренді площі – і то є головним чинником, що збільшує витрати; розміри комплексу дозволяють заощадити на закупівлях і операціях, а також являють собою засіб впливу на дистриб’юторів фільмів. Якщо ж зважити на двадцять чотири екрани, на яких ідуть практично всі наявні на ринку фільми, саме місце демонстрації, а не конкретний фільм найдужче приваблює глядачів.

Наприкінці 1990-х років середній прибуток на одного клієнта в «мегапексах» АМС був на 8,8 % вище, ніж у середньому «Мультиплексі». Зона охоплення кінотеатру, тобто радіус площі, жителі якої відвідують кінотеатри, збільшилася з двох миль, як це було всередині 1990-х, до п’яти у «Мегаплексі» АМС.[112] У період від 1995 до 2001 року загальна кількість відвідувачів кінотеатрів зросла з 1,26 до 1,49 мільярда осіб. «Мегаплекси» становили лише 15 % американських кінотеатрів, але на них припадало 38 % усього прибутку від продажу квитків.

Успіх створеного компанією АМС блакитного океану став причиною того, що інші гравці цієї галузі взялися наслідувати. Однак «мегаплекси» почали плодитися надто швидко, їх стало забагато, і більшість із них закрилися до 2000 року внаслідок економічного підпаду. Галузь знову готова до появи нового блакитного океану. Люди полюбляють розважатися й насолоджуватись відпочинком. З поширенням технологій і сервісів завантаження фільмів на взір Netflix, іTunes і Amazon тиск на кінотеатри знову збільшився, прагнучи ще раз винайти себе, щоб повернути собі любов людей задля приємного відпочинку.

Це лише дуже схематичний нарис того, що відбувалося в американській галузі кінотеатрів, однак ту саму модель можна побачити і в інших випадках. Не буває галузей завжди успішних. Не буває компаній, які мають тільки успіх. Створення блакитних океанів стало ключовим чинником, що виводив компанію й галузь на траєкторію прибуткового зростання, причому блакитні океани створювали переважно старожили галузі, як-от АМС і «палас-театри». Як свідчить історія, АМС відкрила блакитний океан для американської царини кінотеатрів, спочатку створивши «Мультиплекс», а потім «Мегаплекс», двічі змінивши перебіг розвитку цілої галузі та двічі вийшовши на новий рівень прибуткового зростання. У підґрунті створення цих блакитних океанів лежали не технологічні новації як такі, а ціннісна новація, що її називаємо новацією цінності.

Готуючи розповідь про ці три галузі, ми виявили, що здатність компанії до безперервного прибуткового зростання неабияк залежить від того, чи може компанія постійно залишатися на передньому краї, створюючи все нові блакитні океани. Навряд чи котрійсь компанії вдасться постійно зберігати свою досконалість; донині жодна з них не змогла протягом тривалого часу залишатися лідером у відкритті блакитних океанів. Слід зазначити, що саме компанії з відомими іменами зазвичай виявлялися більшою мірою спроможні змінювати самі себе, постійно створюючи нові ринкові простори. У цьому сенсі на сьогодні немає ідеальних компаній, але вони можуть прагнути досягти досконалості через застосування першокласних стратегічних практик. Загальна модель створення блакитних океанів у цих трьох репрезентативних галузях відповідає, якщо не зважати на невеликі відхилення, тому, що ми спостерігали під час досліджень також у багатьох інших сферах. Формулюючи логіку стратегії блакитного океану й забезпечення систематичних інструментів і механізмів для дії, ця книга покликана допомогти змінити бізнес-історію, зробивши створення блакитних океанів систематичним процесом, що регулярно повторюється.

Існують два чільні погляди на те, яким чином структура галузі пов’язана зі стратегічними діями її гравців.

Структуралістичний погляд на стратегію бере початок в економіці промислової організації.[113] Модель аналізу промислової організації пропонує парадигму «структура – поведінка – ефективність роботи», яка передбачає мимовільний перехід від ринкової структури до поведінки й ефективності роботи. Ринкова структура, що її створюють умови пропозиції та попиту, спричинює поведінку покупців і продавців, що, своєю чергою, визначає підсумкову ефективність роботи.[114] Зміни у всій системі виникають унаслідок впливу чинників, які є зовнішніми стосовно ринкової структури, як-от глобальні зміни в базових економічних умовах і технологічні прориви.[115]

Реконструкціоністичний погляд на стратегію ґрунтується на теорії ендогенного зростання. Своєю появою теорія завдячує спостереженню Джозефа А. Шумпетера, котрий відкрив, що сили, які змінюють структуру економіки й ситуацію в галузі, виникають зсередини системи.[116] Шумпетер твердить, що новація може бути ендогенною й основним її джерелом є креативний підприємець.[117] Одначе шумпетерівська ідея новації все ще не була ні підтверджена, ні спростована, оскільки в цьому разі новація виступає продуктом творчої думки підприємця й не може бути відтворена на постійній основі.

Не так давно в цій сфері з’явилася нова теорія зростання, котра доводить, що новація може відтворюватись ендогенним чином через розуміння шаблонів або рецептів, які лежать у підвалинах новації.[118] Суть цього теоретичного підходу в тому, що він відокремлює рецепт новації – або шаблон, що міститься в основі його знань та ідей, – від самотнього шумпетерівського підприємця і тим самим відкриває шлях до систематичного відтворення новації. Однак попри існування цього важливого підходу нам, як і раніше, бракує розуміння цих рецептів або шаблонів. Без цього розуміння годі скористатися зі знань та ідей задля створення новацій та зростання на рівні компанії.

Реконструкціоністичний погляд починається там, де закінчується нова теорія зростання. Ґрунтуючись на цій теорії, прихильники реконструкціоністичного погляду роблять припущення щодо того, як знання та ідеї використовуються в процесі створення ендогенного зростання фірми. Зокрема, згідно з цим підходом, процес створення може виникнути в будь-який час і в будь-якій організації завдяки когнітивній реконструкції наявних даних і ринкових елементів у принципово інший спосіб.

Ці два погляди – структуралістичний і реконструкціоністичний – серйозно впливають на стратегічні дії компанії. Перший із них (вплив оточення) найчастіше зумовлює стратегічне мислення, що базується на конкуренції. Сприймаючи структуру ринку як належне, він підштовхує компанію до спроби вибудувати захист перед конкурентами на наявному ринковому просторі. Щоб утриматися на ринку, прихильники стратегії докладають зусиль до набуття переваг над конкурентом, зазвичай через оцінку того, що зробив конкурент, і спроби зробити те саме, але краще. У цьому контексті завоювання більшої частки ринку розглядають як гру з нульовим результатом, коли виграш однієї компанії виходить за рахунок програшу іншої. Таким чином, конкуренція, що й породжує порівняння, стає визначальною для змінної стратегії.

Таке стратегічне мислення веде до того, що компанії починають ділити галузі на привабливі й непривабливі та, з огляду на це, ухвалювати рішення стосовно того, чи варто працювати в тій чи цій сфері. Погодившись із реаліями своєї галузі, компанія, щоб перемогти конкурентів,[119] обирає позицію, чітко націлену або на витрати, або на диференціацію і найбільш відповідну її внутрішнім системам і можливостям. Тут витрати й цінність розглядаються як альтернативи одні одним. Загальний рівень прибутку в галузі також визначають екзогенним шляхом, він залежить від структурних чинників, а тому фірма прагне насамперед заволодіти капіталом і перерозподілити його замість створювати. Вона докладає всіх зусиль до того, щоб розділити червоний океан, де можливості зростання постійно зменшуються.

Одначе для реконструкціоніста стратегічне завдання має цілком інакший вигляд. Розуміючи, що ринкові межі існують лише у свідомості менеджерів, які дотримуються цих поглядів, практики не дозволяють ринковим структурам обмежувати політ думки. Ці люди завжди пам’ятають, що десь існує попит, причому практично не задоволений. Суть проблеми полягає в тому, як цей попит викликати. Це й собі змушує тепер приділити увагу не пропозиції, а попиту, не конкуренції, а новації цінності, тобто створенню новаційної цінності з метою відкрити новий попит. З таким новим фокусом компанія може сподіватися вийти на шлях, повний відкриттів, якщо постійно перетинатиме усталені межі конкуренції й по-новому організовуватиме складники різних ринків, щоб зробити з них новий ринковий простір, де буде створено новий рівень попиту.[120]

З погляду реконструкціоналіста галузі безпосередньо не бувають привабливими чи непривабливими, оскільки на рівень привабливості можна вплинути, якщо компанія докладе свідомих зусиль, спрямованих на реконструкцію. У процесі реконструкції змінюється ринкова структура, і те саме відбувається зі сформованими правилами гри. Таким чином, конкуренція в старій грі втрачає актуальність. Стимулюючи попит, стратегія новації цінності розширює наявні ринки й створює нові. Її прихильники досягають стрибка цінності завдяки створенню нового багатства, а не традиційним чином, себто за рахунок конкурентів. Тому така стратегія дозволяє компанії грати переважно в результативні ігри з високою ймовірністю виграшу. Тож-бо, новація цінності виходить за рамки творчого руйнування, яке витісняє і, отже, знищує гравців на ринках. Це радше неруйнівне творення, що або розширює наявні межі ринку, або створює нові ринкові простори. Отже, така стратегія дає фірмам змогу широко грати в гру з ненульовою сумою та з високими можливостями виграшу.

Реконструкція, подібна до тієї, що її ми розглядали у зв’язку з Cirque du Soleil, відрізняється від «комбінування» і «рекомбінування», про які пишуть у книгах, присвячених новації.[121] Наприклад, Шумпетер вважає новацію за «нову комбінацію засобів виробництва».

У випадку з Cirque du Soleil ми бачили, що акцент роблять на попиті, тимчасом як рекомбінування пов’язане з перевпрорядкуванням технологій або засобів виробництва, причому часто наголошують на пропозиції. Чільними складниками реконструювання постають елементи цінності для покупця, які виходять за наявні межі галузі. Вони не являють собою ні технологій, ані методів виробництва.

Зосередившись на пропозиції рекомбінування зазвичай веде до пошуку новаційного розв’язання виниклої проблеми. Реконструювання ж, навпаки, приділяючи увагу попиту, розриває когнітивні ланцюги, створені правилами конкуренції. Основний фокус тут – на перевизначенні проблеми, що прагне створити креативну деструкцію разом з недеструктивним творенням.[122] Наприклад, Cirque du Soleil не став пропонувати найкращий цирк і рекомбінувати для цього знання чи технології, пов’язані з виступами й цирковою діяльністю. Навпаки, компанія почала реконструювати наявні елементи цінності для покупця, намагаючись створити новий вид розваги, яка буде по-цирковому веселою й захопливою й по-театральному інтелектуально витонченою. Перевизначення проблеми часто спричинює зміни у всій системі, а відтак і зміни стратегії, натомість унаслідок рекомбінації можна знайти нові рішення для діяльності на підсистемному рівні, що лише зміцнить наявну стратегічну позицію.

Реконструкція змінює межі та структуру галузі, створюючи блакитний океан нового ринкового простору. Рекомбінування ж, навпаки, зазвичай максимально збільшує технологічні можливості для пошуку новаційних рішень.[123]